Au sein de mon organisation – un organisme important des Nations Unies -, nous avons entrepris notre aventure numérique il y a quelques années. Notre division des technologies de l'information s'est repositionnée d'une société fournissant des services backend traditionnels à une autre utilisant les technologies numériques pour soutenir le mandat de l'organisation, qui est d'assurer la sécurité alimentaire pour tous.
Nous avons initialement créé une petite équipe composée du personnel informatique existant et les avons réorientés. au siège de notre entreprise afin de promouvoir notre nouvelle stratégie numérique. Notre équipe s’est concentrée sur la liaison avec les unités fonctionnelles de notre siège, mais nous sommes un organisme des Nations Unies qui opère dans le monde entier et nous avons vite réalisé que l’impact que nous pouvions avoir à partir du siège était très limité. Nous avons donc conclu que nous devions affecter des analystes numériques à des emplacements clés dans le monde entier. Le rôle que nous envisagions était principalement de promouvoir l’alignement sur la stratégie numérique de l’organisation, d’aider le personnel des entreprises à élaborer des propositions d’investissement comportant des composants numériques novateurs, ainsi que de guider et d’appuyer les projets en cours. Le rôle comprenait également un rôle sensible en termes de sensibilisation et de conformité aux politiques et procédures informatiques, qui constituait traditionnellement une faiblesse en dehors du siège. Enfin, la difficulté du rôle était exacerbée par le fait que chaque analyste devait couvrir des dizaines de projets actifs dans plusieurs pays.
Nous avions épuisé le pool d’analystes initial lors de la mise en place de l’équipe numérique et nous étions bloqués en termes de moyens évidents de doter le nouveau rôle. Il se peut que dans votre entreprise, vous puissiez vous permettre de recruter des analystes numériques très bien rémunérés et dotés d’une capacité expérimentée de connexion des points numériques, mais nous n’avions pas ce luxe. Cependant, comme beaucoup d’autres organisations, le passage aux services infogérés et en nuage a créé une surabondance de personnel technique. Nous avons donc décidé de tenter notre chance et de voir si nous pourrions réellement ré-acheter trois de ces personnes afin de lancer notre programme dans deux endroits clés en Afrique. Nous avons choisi opportunément trois techniciennes extrêmement dures – un administrateur de base de données, un spécialiste des réseaux et un programmeur / analyste ERP – et avons commencé notre expérience en réadaptation informatique.
Nous avons eu la chance de disposer de six mois pour préparer ces nouveaux employés à la nouveau rôle avant de devoir être relocalisés en Afrique. Trois actions que nous avons entreprises ont été déterminantes pour leur succès.
Créez de la crédibilité
Le fait que ces personnes soient le visage de la division informatique en Afrique était une proposition légèrement terrifiante au début. Les hommes d’affaires étant très occupés à s’occuper de projets de première ligne susceptibles de sauver des vies, nous avons compris qu’il était essentiel de créer une crédibilité immédiate. En positionnant notre personnel en tant que partenaires commerciaux, nous ne pouvions pas leur permettre de mettre fin aux conversations avec «Désolé, je suis un administrateur de base de données; Je ne comprends pas vraiment vos affaires, mais laissez-moi envoyer les détails au siège pour voir s’il ya quelqu'un qui peut aider ». Nous avions besoin qu’ils sonnent comme s’ils possédaient une véritable connaissance du monde des affaires et qu’ils agissent ainsi comme un pot pour attirer les gens dans le monde des opportunités numériques.
Cette question de crédibilité a été exacerbée par la myriade de secteurs d'activité dans lesquels la FAO est impliquée – de la production agricole à l'impact du changement climatique, en passant par la surveillance du cheptel, les systèmes d'alerte précoce et les interventions d'urgence. Il est impossible d'être informé dans tous ces domaines. Nous avons donc entamé un examen approfondi des référentiels de documents de projet officiels, chacun des trois membres du personnel ayant été mis au défi de produire un rapport sur «l'état de la technologie de l'information» pour les pays sélectionnés afin de démontrer qu'ils avaient examiné en profondeur les informations disponibles et plus important encore. compris cela. Parallèlement, nous les avons activement impliqués dans les activités de gouvernance pratiques menées au siège. Ainsi, par exemple, si un projet d’une région cherchait un conseil ou une autorisation pour un investissement en TI, nous examinerions le projet ensemble, en examinant les facteurs techniques, politiques et politiques à prendre en compte dans certaines décisions. Bien que rien ne remplace l'expérience réelle, cette analyse sur papier s'est avérée cruciale pour assurer cette crédibilité initiale.
Créez une vision convaincante
Cela se trouve bien sûr dans tous les livres sur le leadership que vous pouvez lire, mais c'était d'une importance cruciale ici. Nous emmenions le personnel technique hors de sa zone de confort, discutant de la création de relations et de l'identification des idées d'innovation plutôt que de la création de réseaux de communication ou de modules ERP. Nous leur avons également demandé de passer d'une structure de travail imposée de manière rigide avec des objectifs clairs à un jonglage auto-motivé de priorités avec des résultats beaucoup moins clairement définis. Comme le rôle était nouveau, cela nous a donné la possibilité de les impliquer dans la définition du rôle. Nous avons organisé un atelier de deux jours hors site où nous avons discuté de tous les aspects (et préoccupations) du nouveau rôle. Nous sommes apparus après deux jours avec une compréhension très claire des objectifs du rôle et du type d'interactions que nous espérions avoir. avec le personnel des affaires en Afrique. Cela a fait deux choses. En premier lieu, cela mettait tout le monde plus à l'aise en disposant d'un cadre et en inversant la peur d'être jetés aux lions. Deuxièmement, il soulignait le fait qu’il s’agissait vraiment d’une avancée à bien des égards et qu’ils étaient sur le point d’obtenir le poste le plus intéressant de la division informatique et de pouvoir constater l’impact direct positif de leurs efforts sur la vie des personnes dans certains pays. des régions les plus pauvres du monde.
Créer un cadre de soutien
Cependant, nos volontaires étaient bien lus, ils sortaient toujours seuls dans le grand inconnu. Il était donc essentiel de mettre en place un cadre de soutien efficace au sein de l’équipe élargie. Cela devait être plus qu'une vidéoconférence hebdomadaire, bien que nous l'ayons également fait. Le risque le plus important que nous ayons vu avec la séparation géographique était un effet centrifuge: ils seraient progressivement déconnectés de l’équipe du siège, perdraient le contact avec la direction et auraient du mal à suivre les changements de politique, tout en risquant potentiellement de devenir «indigènes». simplement satisfaire les besoins locaux avec le risque de perdre de vue la stratégie et même de s’opposer aux politiques existantes. Nous avons essayé de résoudre ce problème de deux manières. Tout d’abord, avec l’introduction d’un outil de collaboration moderne basé sur le cloud qui crée un espace où nous pourrions prendre des notes sur des réunions ou des développements importants, ou signaler des pistes de réunions à des réunions de suivi, créant ainsi un environnement propice à la convivialité. ce que tout le monde faisait. Deuxièmement, nous avons créé le concept de «bureau régional», également géré dans l’espace de collaboration, qui a permis à l’équipe de traiter d’importantes demandes d’autorisation d’investissements informatiques dans une région donnée. De manière cruciale, alors que nos nouveaux employés devaient diriger le travail de bureau régional, ils seraient rejoints par au moins un membre expérimenté de l’équipe du siège.
Le léopard at-il changé de place?
Au moment de la rédaction de cet article, nos trois membres du personnel travaillent en Afrique depuis plusieurs mois. Les premiers retours d’elles directement, ainsi que des hommes d’affaires, ont été extrêmement positifs. Ils sont souvent occupés, souvent lors de réunions avec le personnel du projet, des parties prenantes externes ou des partenaires potentiels, et fournissent une mine d'informations qui aide déjà l'équipe plus large à comprendre la meilleure manière de mener à bien des initiatives numériques. Il est intéressant de noter que l’effort de fouille dans la documentation de projet pour en savoir plus sur les projets existants a porté ses fruits au-delà des attentes, car il offre une vision concise de l’activité qui manque parfois aux hommes d’affaires. Un homme d’affaires a récemment qualifié cette information de «poussière d’or».
Nous constatons qu’elle ressemble vraiment à un léopard qui peut changer de tache. Donc, si vous avez du mal à trouver du personnel pour remplir de nouveaux rôles numériques, n'oubliez pas de regarder en premier dans vos propres équipes. C’est facile de trouver un spécialiste technique, mais c’est peut-être votre prochaine star numérique!
Cet article est publié dans le cadre du réseau des contributeurs IDG. Voulez-vous devenir membre?
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