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novembre 30, 2020

Réflexion sur 10 ans de tampon de construction31 minutes de lecture



Aujourd'hui, c'est dix ans que j'ai lancé la première version de Buffer. Ce qui a commencé comme une page de destination pour évaluer l'intérêt, puis un produit très basique sur lequel j'ai travaillé seul, est devenu bien plus encore. Buffer est désormais une plate-forme de gestion des médias sociaux de premier plan et une équipe de près de 90 personnes travaillant à distance dans le monde entier, avec notre propre approche et culture.

Atteindre cette étape signifie beaucoup pour moi, et j'ai pensé qu'il serait intéressant de réfléchir à chacun année du voyage tampon. Comme vous le verrez, les choses ont énormément changé au fil du temps, et je ne pourrais pas être plus fier de notre situation actuelle.

2010: Après avoir obtenu des clients payants, je me suis tourné vers le marketing.

J'ai lancé Buffer le 30 novembre 2010. L'une des choses qui m'a incité à lancer plus tôt que je ne l'aurais pu autrement, c'est une initiative que quelqu'un a lancée sur Hacker News appelé Novembre Startup Sprint . J'ai décidé de participer et je me suis engagé à lancer la première version de Buffer d'ici la fin novembre 2010, ce que je tout juste d'accomplir . Ce que j'ai appris de cette expérience, c'est que vous aurez toujours des fonctionnalités supplémentaires ou des correctifs que vous voulez terminer avant de vous lancer, mais c'est en fait mettre quelque chose dans le monde qui déclenche l'élan.

J'ai employé beaucoup de T he L ean S Tartup techniques afin de valider le problème et l'existence d'un public avant le lancement. Heureusement, ces étapes et une bonne dose de chance ont abouti à une forte traction initiale pour le produit. J'ai eu le premier client payant dans les quatre jours suivant le lancement.

Après le premier client payant, j'ai pris du recul, j'ai reconnu que c'était une étape importante et j'ai décidé qu'un léger changement d'orientation était nécessaire. En tant qu'ingénieur, il est facile de continuer à créer, en ajoutant plus de fonctionnalités. Je savais qu'il était temps de se concentrer sur le marketing et le développement des clients. C'est ce qui m'a amené à faire appel à un co-fondateur. Il était temps de garder l'équilibre entre le développement, le marketing et le développement client avec un produit qui avait prouvé qu'il était «assez bon». Il était clair qu'il y aurait plus de gens là-bas qui trouveraient de la valeur même à un stade précoce. Cela a été une leçon précieuse que j'ai essayé de maintenir: lorsque le signal est là que le produit est assez bon, criez à ce sujet!

En savoir plus sur la façon dont je suis passé d'une idée à payer des clients en sept semaines .

2011: Transition vers un travail à plein temps sur Buffer.

2011 a été une année de transition pour moi, du travail de développement Web contractuel au travail à plein temps sur Buffer. Avant de démarrer Buffer, je faisais ce que j'appelais «travailler par vagues», une méthode pour avoir suffisamment de fonds pour travailler à plein temps sur un projet pendant un certain temps. L'idée est que vous travaillez à temps plein ou que vous travaillez à contrat pendant une durée déterminée, puis que vous travaillez à plein temps sur votre idée de démarrage une fois que vous avez suffisamment de fonds pour subvenir à vos besoins pendant une durée déterminée. Ayant essayé de travailler par vagues, je ne le recommanderais pas comme stratégie à long terme. Lisez mes pensées .

Avec Buffer, j'étais complètement concentré sur la rentabilité des ramen . J'ai senti que si je pouvais y arriver, cela changerait tout. La rentabilité des ramen décrit une situation où vous gagnez juste assez pour payer vos frais de subsistance. Pour moi, ce premier objectif était de 1 200 £ par mois.

Nous avons atteint la rentabilité des ramen au début de 2011 et j'ai progressivement diminué le nombre de jours de travail de développement de contrat que je faisais à mesure que les revenus augmentaient. Mon co-fondateur a terminé son année universitaire et a eu l'été libre pour se concentrer entièrement sur Buffer. Nous avons décidé de monter dans un avion et de voyager vers ce que nous pensions être la Mecque des startups, San Francisco. C'était, en fait, mon tout premier voyage aux États-Unis, que j'appelle maintenant chez moi. Plus tard en 2011, une forte croissance des revenus combinée à une année de travail sur Buffer et à une excellente formation de AngelPad nous a permis de lever 450 000 $ .

2012: Devenir une société totalement distante.

Devenir une entreprise entièrement distante est une décision que j'ai prise en 2012. Pendant les quelques mois que j'ai passés à me concentrer sur l'opportunité de m'engager à faire de Buffer une équipe distribuée, j'ai demandé conseil à de nombreuses personnes. J'ai reçu certains des meilleurs conseils de David Cancel avec qui j'ai eu la chance de m'asseoir et de discuter avec un café. Son point de vue clé était que, dans son expérience de la création de plusieurs entreprises jusqu'à présent, il a constaté que deux scénarios fonctionnent bien, tandis que l'un ne fonctionne pas très bien. Il a conseillé que nous soyons entièrement répartis ou que tout le monde soit dans le même bureau. David a dit que le temps où il avait un bureau principal avec la plupart des gens là-bas et seulement une ou deux personnes travaillant à distance ne fonctionnait pas si bien.

Avec cette perspicacité et une réflexion plus approfondie, nous sommes devenus une équipe entièrement distribuée. Voici une capture d'écran de mon e-mail à l'équipe partageant cette nouvelle:

Un e-mail à l'équipe Buffer pour devenir une entreprise entièrement distribuée.

Nous avons immédiatement embauché plusieurs personnes travaillant à distance pour équilibrer rapidement l'équipe d'un groupe formé en San Francisco et assurez-vous que nous étions vraiment entièrement distribués. Cela a été un avantage immédiat pour nous, en particulier en tant qu'équipe axée sur un support client exceptionnel, car nous avons rapidement couvert tous les fuseaux horaires. En savoir plus sur la façon dont j'ai décidé que Buffer soit entièrement distant.

Devenir totalement éloigné ne signifie pas pour autant que nous ne nous sommes jamais rencontrés en personne. Au fil des ans, nous avons trouvé des moyens d'intégrer des retraites annuelles dans notre planification annuelle et avons priorisé ce moment clé ensemble pour le brainstorming, la stratégie de discussion et donner le ton pour l'année à venir. Pour en savoir plus sur nos dix dernières retraites, consultez ce billet .

2013: Créer des valeurs et vivre selon elles.

En 2013, en devenant une équipe de dix, nous avons décidé d'articuler et de documenter les valeurs de notre entreprise. À l'époque, je savais que nous avions déjà formé une culture forte, j'ai donc interrogé l'équipe pour leur demander comment ils allaient la décrire. À partir de là, nous avons trouvé nos valeurs de tampon d'origine .

Les dix valeurs de tampon d'origine.

L'une de nos valeurs les plus uniques, par défaut, la transparence, qui est la valeur connue par Buffer le plus, a été mis à l'épreuve cette même année. Fin 2013, Buffer a été piraté . Nous avons partagé de manière transparente et rapide avec nos clients et le grand public ce qui s'était passé et ce que nous faisions à ce sujet. Nous avons alerté notre communauté de la violation avant d'en connaître la source, et nous avons fourni des mises à jour sur nos progrès toutes les quelques heures pendant les premiers jours. Notre communauté et le public ont bien réagi à cette ouverture, renforçant ma théorie à l'époque que les bugs et les temps d'arrêt peuvent être une bonne chose à condition qu'ils soient rares et gérés avec une grande

Nous nous sommes en outre engagés à cette valeur en rendant nos salaires transparents à la fin de 2013 ce qui a entraîné un pic de candidatures pour les emplois Buffer ouverts, et c'est une étape qui, je crois, a contribué de manière significative à la croissance notre marque.

Consultez notre page de transparence pour voir une chronologie complète de la transparence chez Buffer.

2014: Notre plus grande offre d'acquisition et décision de ne pas vendre Buffer.

Au cours des premières années, nous avons reçu un certain nombre d'offres d'acquisition. La première offre que nous avons eue pour Buffer ne s'est pas faite longtemps après le début, et il nous a semblé assez facile de dire non simplement parce que nous pensions que nous avions beaucoup plus de croissance à venir et que nous voulions voir où notre chemin mènerait.

Cependant, en 2014, nous avons reçu notre plus importante offre d'acquisition à ce jour. C'était une offre à neuf chiffres d'une société ouverte, et cela nous a arrêtés dans notre élan et nous a vraiment fait prendre du recul et réfléchir. Pour moi-même, mon co-fondateur, et pour la plupart de notre équipe avec des octrois d'options d'achat d'actions à un stade précoce, cela aurait été un résultat qui aurait changé ma vie. Une offre comme celle-là suscite un questionnement existentiel, vous faisant vraiment réfléchir au but et à l'accomplissement de ce que vous faites. En fin de compte, nous pensions qu'il y avait beaucoup plus de croissance par rapport à là où nous étions, et nous avons depuis augmenté nos revenus 6x. Mais au-delà du potentiel de croissance, c'est la culture et les mouvements auxquels nous avons adhéré (transparence et travail à distance notamment) qui nous ont amenés à décliner l'offre et à poursuivre notre chemin. Le conseil le plus mémorable que nous avons reçu au cours de ce processus décisionnel est celui de Hiten Shah qui nous a simplement demandé: «Avez-vous fini?».

L'argent va et vient, mais les expériences et l'apprentissage sont ce que je définis comme vraie richesse. C'est pourquoi j'essaie de formuler une décision de vente ou non en fonction des opportunités d'apprentissage et d'expérience dans chaque chemin. J'ai réfléchi à la façon dont si je vendais Buffer, je sacrifierais de nombreux apprentissages futurs. Je me suis demandé si et quand j'aurais jamais l'opportunité d'apprentissage que j'ai faite pour les années à venir de cette étape de Buffer. Voici un article plus long sur le fait de ne pas vendre Buffer .

J'ai pris la décision de continuer à apprendre avec Buffer, et c'est une décision qui me plaît encore aujourd'hui. Au lieu d'une acquisition, nous avons levé 3,5 millions de dollars illion fin 2014 avec une composante de liquidité secondaire, en partie pour éliminer la pression de vendre et nous aider à rester long. Me voici six ans plus tard, toujours plein d'énergie et heureux de mon retour progressif, donc dans l'ensemble, je pense que cela a fonctionné. Plus récemment, je me suis concentré sur la recherche de moyens de séparer la sortie de la liquidité pour moi et toute l'équipe. Cela nous aide à avoir une vision véritablement à long terme de l'entreprise.

2015: Explorer l'autogestion.

En 2015, après avoir lu Reinventing Organizations toute l'équipe a voté et a accepté de devenir autonome -géré. Nous avons réorganisé Buffer en une structure complètement plate. Au début, cela était énergisant et revigorant. Il y avait un grand sentiment de liberté et d'appropriation. Au cours de quelques mois, les choses ont commencé à se sentir mal. Les gens étaient facilement perdus, en particulier ceux qui venaient de rejoindre Buffer. Les personnes plus expérimentées ne voyaient souvent pas vraiment d'endroit pour aider et partager des idées autour de la direction qu'un projet pourrait prendre. La quantité de liberté dont disposaient les gens, sans absolument aucune orientation, aucune attente ou aucune responsabilité, était assez écrasante.

Notre configuration d'autogestion a été un succès partiel pour les clients. L'une des expériences que nous avons menées pendant cette période a été de créer une équipe spécifiquement destinée à lancer rapidement de nouvelles fonctionnalités pour les clients. Nous avons lancé Pablo notre produit de création d'images populaire, à partir de cette équipe. Le principal défi que nous avons relevé avec ces types de projets est de les ressourcer, de les maintenir et de les améliorer au fil du temps. Depuis, nous sommes devenus plus délibérés sur ce que nous choisissons de lancer rapidement tout en maintenant notre culture d’expérimentation.

Nous avons finalement décidé de mov e de l’autogestion . Cette période occupera toujours une place spéciale dans mon cœur, même si je crois qu’en fin de compte, nous sommes mieux placés avec une certaine hiérarchie et structure. Cela m'a confirmé que c'était normal d'essayer de grandes expériences et de savoir que toutes ne fonctionneront pas. C'est un état d'esprit que nous avons conservé chez Buffer et qui nous a aidés à continuer à expérimenter notre façon de travailler. Ce type d'exploration et de jeu devient généralement plus difficile à faire à mesure que vous grandissez, et l'audace, l'optimisme et la curiosité qu'il nécessite est quelque chose que je m'engage à soutenir.

2016: Lancement de Reply, puis face à la trésorerie

Au début de 2016, nous avons lancé Buffer Reply, qui était le résultat d'une acquisition et de beaucoup de travail pour adapter le produit afin qu'il ressemble à une offre Buffer. C'était une initiative audacieuse pour aller au-delà du marketing des médias sociaux et du service client social. En tant qu'entreprise, nous nous sommes toujours tenus à une barre très élevée pour le service client, et nous avons constaté que les outils disponibles pour gérer le service client sur les médias sociaux faisaient défaut. Nous avons eu un certain succès avec Reply et, au cours des années suivantes, nous avons augmenté le chiffre d'affaires mensuel de 4 000 USD lors de l'acquisition à plus de 70 000 USD à son apogée. En fin de compte, nous avons constaté que le besoin de service client sur les réseaux sociaux était moins répandu et ne se développait pas comme nous l'avions imaginé, et nous avons également constaté que nous nous étendions avec des types de produits et des segments de clientèle très différents, donc nous coucherons le soleil Réponse en 2020 . L'expérience de Reply a accru nos ambitions en tant qu'entreprise, nous a amenés à servir plus qu'un seul travail client et nous a ouvert la voie pour construire un outil d'engagement social, qui arrivera au début de 2021.

Après avoir conclu notre auto -expérience de gestion, nous avons ressenti une volonté de développer à nouveau l'équipe plus rapidement. Nous sommes finalement passés de 34 à 94 personnes . Avec la croissance de l'équipe, cependant, vient le besoin de nouveaux systèmes, et les approches existantes commencent à montrer des fissures et à se sentir inefficaces. La croissance de nos revenus, bien que forte, n'a pas suivi le rythme de l'embauche, et nous nous sommes retrouvés face à des défis financiers.

Avec la perspective de seulement cinq mois de piste avant d'épuiser nos réserves de trésorerie, nous avons fait le décision atroce de licencier dix membres de l'équipe . Ce qui était plus décevant que tout, c'est que cela était totalement sous notre contrôle. Tout cela a été causé par le fait que nous avons développé une équipe trop grande, trop vite. Nous pensions vouloir équilibrer le rythme de nos embauches avec la croissance de nos revenus, mais ce n’était pas le cas. Un de nos conseillers nous a donné une métaphore appropriée de ce qui s'est passé: nous avons emménagé dans une maison que nous n'avions pas les moyens de payer avec notre salaire mensuel.

Un graphique montrant nos projections de solde bancaire pour 2016.

Nous avons fait un encore important. décision difficile de résoudre nous-mêmes nos défis financiers plutôt que de lever une ronde de financement pour nous aider. Ce fut un processus douloureux à traverser, et j’ai maintenant vécu personnellement la perte de moral, l’impact négatif sur la culture et l’érosion de la confiance que les licenciements peuvent causer. Cela est particulièrement vrai pour une petite équipe soudée et axée sur la mission. Cela dit, je suis reconnaissant pour la croissance personnelle et professionnelle que cela a permis pour nous. Nous avons immédiatement nivelé nos opérations financières et établi un engagement envers la stabilité financière.

Cette expérience nous a amenés à vraiment comprendre la durabilité chez Buffer et à comprendre comment nous pourrions être à long terme. Je pense que nous sommes mieux lotis en tant qu’entreprise pour cela et que nous avons développé des principes financiers solides pour notre entreprise, ce qui nous a permis d’être là et autonomes quatre ans plus tard. Je suis fier des résultats que nous devons montrer pour ces efforts. Nous avons été rentables chaque trimestre depuis que nous avons procédé à ces licenciements; dix-huit trimestres consécutifs de rentabilité.

2017: Reprise sur une voie unique, stabilisation de l'entreprise, confrontation avec les co-fondateurs et épuisement professionnel.

2017 a peut-être été l'année la plus difficile du voyage de Buffer jusqu'à présent. Après une année 2016 difficile, je me suis concentré sur la stabilisation de l'entreprise, la réparation de l'érosion de la confiance avec l'équipe et la définition d'une direction claire, singulière et durable pour l'entreprise. Au milieu de cela, un conflit important s'est développé entre moi et mon co-fondateur, et plusieurs investisseurs ont été impliqués dans les différends. Cela a contribué à certains des points les plus bas de ma carrière et à mon épuisement professionnel.

Dans la première partie du voyage de Buffer, nous avons eu la chance de tout avoir: une grande croissance, un financement à des conditions fantastiques, la construction d'un généreux, positif, une culture inclusive et le maintien d'une grande liberté individuelle. Au fil du temps, certaines de ces choses ont commencé à ressembler à des compromis et nous avons commencé à débattre de notre chemin. Croissance rapide contre liberté, concentration sur la culture contre le produit, la performance contre le développement. Je ne crois pas fondamentalement que ces choses doivent être en contradiction, mais à la fin de 2016, cela s'est senti comme ça pour nous tous. Mon co-fondateur et moi avons commencé à tomber de plus en plus de côtés différents de ces choix. Ce qui était autrefois un bel équilibre de forces et d'opinions complémentaires ressemblait à un désalignement constant et à des messages mitigés pour l'équipe. Après de nombreuses tentatives pour trouver un terrain d'entente, nous avons convenu que nous nous étions séparés et que nous avions développé des visions différentes. Début 2017, mon co-fondateur et notre CTO ont tous deux quitté Buffer .

Après ce changement important, je me suis concentré sur la stabilisation de l'entreprise pour l'équipe et en termes de finances. J'ai articulé un chemin clair pour l'entreprise, axé sur la croissance durable, la qualité des produits et une culture d'entreprise responsabilisante. Nous avons enregistré une forte croissance de nos revenus et j'ai pris la décision de suspendre le recrutement pendant la majeure partie de 2017 afin de renforcer notre rentabilité. Nous sommes passés de 30 à 150 000 dollars par mois au début de 2016 pour générer régulièrement plus de 300 000 dollars de bénéfices mensuels en 2017.

Après une première séparation à l'amiable et commencé à nous rencontrer en amis plutôt qu'en collègues, nous avons commencé à nous ouvrir sur les frustrations non dites persistantes. Avec cela, le ressentiment a commencé à grandir entre mon co-fondateur et moi, en particulier autour du moment et de l'ampleur des liquidités auxquelles il pouvait s'attendre. Certes, en tant que PDG d’une entreprise de plus de 85 personnes, récemment sortie de licenciements et de changements de direction importants, ce n’était pas mon objectif principal. Tout cela a conduit à un stress élevé, une faible énergie et capacité, de la négativité et de l'entêtement. Cela a également posé des problèmes dans ma relation avec mon partenaire, Jess. Je suis heureux de dire que nous l'avons surmonté et que nous nous sommes mariés en 2019.

Tout au long de tout cela, je peux regarder en arrière et voir que pendant que je faisais de l'exercice et que je me maintenais en forme, tout en étant optimiste quant à l'avenir de Buffer, c'était l'adrénaline qui me faisait avancer. Au printemps 2017, l'entreprise se sentait beaucoup plus stable et l'adrénaline n'était plus nécessaire. Dès que l'adrénaline s'est calmée, mon corps et mon esprit pouvaient soudainement ressentir ce qu'ils avaient traversé. C’est là que l’épuisement professionnel m’a frappé et je me sentais incapable de fonctionner efficacement. Avec le grand soutien de mon équipe de direction, j'ai pris une pause de six semaines pour me ressourcer et je suis revenu beaucoup mieux équipé pour affronter le reste de l'année.

Lisez mon expérience complète de l'épuisement professionnel ici . [19659058] 2018: Dépenser 3,3 millions de dollars pour racheter des investisseurs.

Après m'être réengagé sur la voie de la durabilité à long terme en 2017, j'ai eu des conversations avec nos principaux investisseurs en capital-risque, et il est devenu clair que notre choix de voie n'était pas une grande adapté à l'investissement. Heureusement, nous avions été ouverts à propos de cette possibilité lorsque nous avons levé le financement en 2014, et nous avons donc pu ouvrir des discussions sur une façon d'aller de l'avant. Ces discussions étaient difficiles et inconfortables, mais aller de l'avant avec elles nous a permis de nous assurer que Buffer a été mis en place pour fonctionner de manière indépendante à long terme.

Ces discussions, et plus d'un an et demi de rentabilité, ont abouti à notre capacité à dépenser 3,3 millions de dollars pour racheter nos investisseurs en capital-risque . C’est l’une des décisions les plus importantes que j’ai prises jusqu’à présent dans le voyage de Buffer. Ce fut un point d'inflexion clé pour Buffer qui nous a vraiment mis sur la voie d'une croissance durable et à long terme, et nous avons été mieux lotis pour l'augmentation significative de l'alignement de notre base d'actionnaires. Je suis reconnaissant à nos investisseurs en CR d’être ouverts à cette solution et à nos nombreux investisseurs restants qui sont enthousiasmés par cette voie inhabituelle.

Une chronologie de l’historique du financement.

À certains moments, cette évolution vers la stabilité et la mise en place pour l'avenir a semblé être un lent voyage et a détourné l'attention des clients, ce que j'ai trouvé douloureux. Cela dit, il s'agit d'un travail de base sur le cœur de l'entreprise – la propriété – et nous a permis d'être plus axés sur le client et d'avoir moins de distractions à l'avenir. De plus, cela nous a aidés à maintenir et à continuer de créer une culture d'entreprise qui place les gens au-dessus du profit, ce qui, je crois, portera ses fruits pour les années à venir. Avec le recul, ces décisions ont généré des avantages à long terme pour Buffer. Par exemple, nous avons trouvé comment être rentable et durable, et par conséquent, nous étions mieux préparés pour des événements futurs inconnus comme l'impact du COVID-19 et la pandémie mondiale sur nos clients, notre équipe et nos finances.

2019: Créer un équilibre et mettre Buffer et moi-même à l'échelle de manière durable.

2019 a été une année différente pour moi à bien des égards. Sur le plan personnel, j'ai établi une vie de routine à Boulder, je me suis mariée et je me suis recentrée sur des passe-temps comme le ski. C'est l'année où j'ai vraiment travaillé à intégrer mon travail et ma vie personnelle, plutôt que de prendre la mentalité de sacrifier ma vie personnelle, mes relations et mes passe-temps pour passer plus de temps et d'énergie au travail. Bien que nous soyons devenus financièrement viables, je crois sincèrement que ce changement personnel m'a permis de continuer à fonctionner en tant que PDG à long terme.

Chez Buffer, après deux années mouvementées et fondatrices pour l'entreprise elle-même, j'ai décidé pour transformer cette réflexion en mon rôle. Quelque chose qui a cliqué pour moi vers la fin de 2018 était que je bénéficierais considérablement de la mise en place d'un système de soutien autour de moi. Sans un co-fondateur actif, il est devenu d'autant plus critique que je dispose d'autres types de soutien pour combler cette lacune. J'ai décidé d'adopter une nouvelle approche cette fois, en mettant sur pied un groupe de personnes plutôt que de m'appuyer sur une seule personne. À la fin de 2018, j'ai fait appel à une nouvelle adjointe de direction et lui ai demandé de m'aider à former ce réseau de soutien, dont j'ai décidé qu'il inclurait un coach, un conseiller financier et des contacts réguliers avec d'autres fondateurs. De plus, je rencontrais régulièrement un thérapeute depuis mi-2017. À la fin de 2019, ce système de soutien était entièrement établi et je suis convaincu que ce groupe a fait de moi un meilleur leader au fil du temps.

2019 a également marqué le début de la réflexion sur mon rôle et le premier pas que j'ai franchi. vers la fin de l'année était de prendre la décision d'embaucher un chef de produit . C'était le dernier domaine de la société que j'ai choisi d'abandonner complètement, et nous avons récemment recruté un excellent CPO pour nous diriger et améliorer notre stratégie produit, notre qualité et nos opérations.

2020: Bâtir une entreprise résiliente et prendre du recul pour réfléchir à son objectif.

Nous sommes presque à la fin de 2020, et je pense qu'appeler cette année une année difficile serait un euphémisme pour beaucoup. Cette année, nous nous sommes concentrés sur la création d'une entreprise résiliente.

J'ai commencé l'année en voyageant et en prenant un congé en Thaïlande et en Nouvelle-Zélande. Dans ce cadre, j'ai eu la chance de prendre du recul et de commencer à réfléchir à ce que nous avions accompli et à ce que je souhaiterais peut-être amener l'entreprise ensuite. Un niveau de clarté a commencé à émerger sur le type de client et le type d'entreprise pour lesquels je me sens motivé à travailler.

Bien sûr, à la fin du mois de février, COVID-19 était en train de prendre racine et commençait déjà à avoir un impact sur de nombreux pays du monde entier. Nous avons eu la chance chez Buffer, en tant qu'équipe entièrement distribuée avec plusieurs personnes en Asie, d'avoir un avertissement précoce, et il est rapidement devenu clair que ce serait un défi mondial. Nous avons annulé notre prochaine retraite d'entreprise en Grèce et commençons à nous concentrer sur la manière de faire en sorte que l'entreprise traverse cette période aussi indemne que possible. Notre mantra pour l'année est devenu la résilience, en mettant l'accent sur les gens plutôt que sur le profit et le bien-être mental. Une décision clé que j'ai prise était que je voulais traverser l'année en accumulant le moins de dettes possible en termes d'impact sur l'équipe, de problèmes tels que l'épuisement professionnel, la satisfaction de la clientèle et notre situation financière. Nous avons mis en place un programme d'assistance à la clientèle COVID-19 réduit certains de nos critères de performance et de la focalisation sur les délais, et mis en œuvre un programme pilote de semaine de travail de 4 jours .

Cette année, nous avons vécu l'expérience le pire taux de désabonnement de clients que nous ayons jamais vu chez Buffer alors que des milliers de nos petites entreprises avaient du mal à s'adapter et à survivre. Nous avons constaté une baisse constante des revenus de la mi-mars à la mi-juin, et tout au long de cette période, nous avons élaboré d'innombrables nouvelles projections et scénarios pour nous assurer que nous pourrions émerger dans une position forte. Heureusement, le déclin s'est atténué et, depuis la mi-juin, nous avons vu une croissance modeste.

Avec la stabilisation de l'impact financier de la pandémie, j'ai pu revenir à certaines des réflexions que j'avais sur le but de Buffer et mon Rôle de PDG. J'ai travaillé avec mon coach et je suis arrivé à la clarté que ce sur quoi nous nous sommes toujours concentrés chez Buffer est d'aider les petites entreprises à réussir et à faire du bien en leur fournissant des outils pour se développer et servir un public et un contenu inspirant pour repenser la façon dont les entreprises sont construites . En ce qui concerne mon rôle, je me suis rendu compte que la prochaine évolution clé consiste à réfléchir vraiment au travail qui me dynamise par rapport au travail qui me draine. J'adore me concentrer sur le haut niveau de vision et de stratégie audacieuses et sur les détails entourant les expériences client et notre culture. L'intervalle entre les opérations et le maintien du train à l'heure est moins amusant pour moi. J'ai changé de rôle et Caro notre chef des projets spéciaux et quelqu'un avec qui je travaille maintenant sur Buffer depuis plus de huit ans, s'est lancé dans les opérations pour nous offrir les meilleurs résultats à long terme. .

Une de nos réunions à main levée.

Il a été puissant de prendre du recul et de réfléchir à dix ans de création d'entreprise. Avec le recul, il y a quelques observations supplémentaires que je souhaite partager.

Au début, il est facile de traiter une startup comme un sprint, mais c’est vraiment un marathon. Il est vital de suivre votre rythme et de prendre soin de vous. Le repos régulier est une nécessité et je vais continuer à travailler pour intégrer le repos et les vraies vacances dans mon cycle annuel. De plus, comme dans la vie, il y a des saisons dans une entreprise. Il y a eu des étapes de croissance, des changements de marché et des évolutions de rôles. Il y a toujours des périodes avec des objectifs différents, et c'est un voyage continu vers l'équilibre idéal.

J'ai appris qu'il est difficile de grandir sans compromis, et après cela, vous devrez peut-être travailler pour retrouver votre but. Ceci est un exemple du travail acharné qu'il faut pour créer quelque chose de durable. Si vous voulez réussir à long terme, vous devez prendre le temps de réfléchir et de redécouvrir votre passion, et parfois apporter des changements audacieux pour me remettre sur les rails.

J'ai été chanceux et privilégié et j'ai accompli plus que moi aurait jamais pu rêver. Je suis fier que Buffer ait atteint la barre des 10 ans et qu’avec l’aide de nombreuses personnes, j’ai créé une entreprise qui offre un emploi significatif à plus de 85 personnes à travers le monde. Nous sommes loin d’être parfaits et avons encore beaucoup à améliorer et à apprendre, mais il y a un moment pour reprendre votre souffle et dire: «Nous avons créé quelque chose de génial». Nous avons beaucoup de gens dans l'équipe qui font partie de cette course folle depuis six, sept, voire huit ans maintenant, et cela me stupéfie. C'est une partie importante de la vie de toute personne de passer à travailler sur quelque chose, et je ne pourrais pas être plus reconnaissant envers ces personnes.

Alors que je regarde vers 2021, même si j'ai appris que cela ne devient jamais plus facile, c'est toujours intéressant. , et il n'y a jamais de semaine ennuyeuse. Mon admiration pour les entreprises à long terme a considérablement augmenté. Je me trouve fasciné par les entreprises qui existent depuis des décennies et encore plus par les fondateurs qui trouvent le moyen de continuer à évoluer, d'augmenter leur ambition et de rester dynamisés.

Je suis ravi de continuer sur la voie de la durabilité à long terme et reconnaissant de pouvoir travailler avec une équipe incroyable, des milliers de clients satisfaits et une base de rentabilité. Il a semblé libérateur d'avoir une structure qui nous permet de penser en termes d'années plutôt que de trimestres. Je suis prêt à creuser pour une autre décennie et à voir les sommets que nous pouvons atteindre et la valeur que nous pouvons offrir.

Que ce soit le premier article que vous avez lu, vous suivez depuis le début, ou vous êtes quelque part entre les deux, merci d'avoir pris le temps de lire ceci pendant que je réfléchis à cette grande étape dans l'histoire de Buffer. Je suis très reconnaissant pour la communauté et les clients incroyables que nous avons autour de nous qui nous permettent de continuer à faire ce que nous faisons chaque année.




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