Le groupe ANWR, une communauté de services financiers et de détaillants basée à Mainhausen dans les secteurs de la chaussure, des articles de sport et de la maroquinerie, a utilisé jusqu’en 2018 le système ERP de sa filiale bancaire DZB Bank et, par conséquent, la réglementation du secteur bancaire. pour la comptabilité financière et le contrôle également appliqués au secteur de la vente au détail de l’entreprise.
Au fil du temps, ces réglementations sont devenues plus restrictives et la flexibilité nécessaire à l’industrie commerciale n’était plus disponible. « Nous avions déjà commencé à séparer les systèmes informatiques quelques années plus tôt afin de mieux préparer à la fois la banque et les sociétés commerciales aux exigences respectives », se souvient Sven Kulikowsky, CIO du groupe ANWR. Le logiciel ERP était le dernier système partagé.
Ensemble dans la verdure
L’ANWR adopte une stratégie axée sur le cloud pour les nouveaux projets informatiques et, en 2018, le service informatique s’est attaqué à la migration vers SAP S/4HANA avec les domaines d’activité de la comptabilité financière et du contrôle de gestion. Les solutions de la société de logiciels basée à Walldorf connaissaient déjà les solutions, car le système central précédent était un SAP R/3 sur site fortement modifié. Le nouvel environnement devait donc vraiment s’appuyer sur une approche greenfield dans le cloud public mis en place par SAP.
« Il était extrêmement important d’impliquer les départements dès le départ », explique Kulikowsky. Ensemble, ils ont déterminé ce que la nouvelle solution devait être capable de faire dès le départ. Lors d’ateliers communs, des équipes mixtes issues des directions métiers et de l’IT ont évalué les capacités et le degré de maturité de la plateforme cloud.
Agile avec un objectif
Afin d’organiser le changement, un comité de pilotage a été constitué en tant qu’organe de contrôle suprême. En dessous, un comité de projet formé en tant qu’équipe de contrôle de Kulikowsky et de ses homologues de la comptabilité et du contrôle financiers, qui s’est coordonné avec le chef de projet du partenaire externe Camelot ITLab pendant deux heures par semaine. L’équipe a reçu des contributions de groupes de travail interfonctionnels composés d’employés et de consultants externes, qui ont discuté de problèmes avec des processus spécifiques. « Nous avons pu comparer rapidement différentes opinions et prendre des décisions », explique Kulikowsky. Par conséquent, les départements et l’informatique ont toujours travaillé ensemble.
Il s’est fixé pour objectif de migrer tous les systèmes vers le nouvel environnement d’ici la fin de 2021, et les états financiers annuels 2021 créés avec S/4HANA. De plus, l’exercice 2022 devait commencer sans l’ancien environnement, et pour ce faire, Kulikowsky a défini neuf vagues.
Dans ces phases, les équipes ont travaillé avec des méthodes agiles et des horaires flexibles. « Avec ce mélange de jalons et de sprints, les équipes ont un objectif clair en tête, tout en tenant compte des risques qui auraient fait dérailler un calendrier fixe », dit-il. Les développements peuvent parfois prendre plus de temps, mais l’essentiel est que tout s’emboîte au final.
Le signal de départ a été donné au premier trimestre 2020 et après quatre semaines, le Covid-19 a frappé. « En raison de l’incertitude dans le commerce de détail et des nombreux blocages et difficultés dans les chaînes d’approvisionnement, nous avons dû arrêter le projet », explique Kulikowsky. Six mois plus tard, l’équipe du projet a repris le travail sur la migration, mais complètement à distance, ce qui était une nouvelle expérience pour toutes les personnes impliquées. « Mais on s’en est bien sorti », dit-il. Auparavant, l’équipe travaillait dans une zone de projet au bureau et échangeait des idées en étroite collaboration, mais cela s’est brusquement transformé en travail à distance. « Nous avons utilisé Microsoft Teams comme outil central pour l’échange de connaissances et de fichiers, les conférences et les rendez-vous », explique-t-il. « Tous les collègues étaient facilement accessibles et pouvaient travailler de manière très flexible. »
Migration en neuf vagues
Après presque cinq mois, le premier pilote a été mis en place le 1er décembre 2020, dans six petites entreprises qui n’avaient pas d’interfaces avec les systèmes RH ou de réservation, et avaient des codes de petites entreprises. Les employés sont passés au nouveau système et l’ont appris dès les premières réservations.
Les huit vagues restantes se sont étalées sur 2021. Jusqu’à quatre entreprises ont été converties au nouveau système et le 22 novembre 2021, tout le monde avait migré vers SAP S/4HANA. Après quelques ajustements des interfaces, le projet a été déclaré terminé le 30 mars 2022. « Il s’agit maintenant d’aplanir les solutions de contournement, d’améliorer les processus et de combler les lacunes », déclare Kulikowsky. Le but est d’avoir le plus de standardisation possible.
Sven Kulikowsky
En plus des problèmes causés par Covid-19, Kulikowsky et son équipe ont surmonté un certain nombre d’autres défis. Dans l’informatique et d’autres départements, le projet signifiait plus de travail au quotidien. « Si un concessionnaire a un problème, il doit être résolu rapidement, que nous migrons actuellement vers SAP ou non. Nous devions constamment gérer ce double fardeau », dit-il.
De plus, il était nécessaire de convaincre d’autres membres du personnel du service. « Après 20 ans dans l’ancien système, certains collègues ont eu des difficultés à s’habituer à la nouvelle interface et aux nouveaux processus dans le cloud », dit-il. À cette fin, la direction du projet a tenu des réunions hebdomadaires avec les unités d’affaires pour discuter des processus, des questions et des problèmes.
Lors des phases de démarrage de certaines sociétés, les comptables responsables étaient présents à chacune de ces réunions. Ils ont attiré l’attention sur des problèmes ou des exigences spécifiques et ont aidé à développer des solutions.
Il y avait aussi une liste de suivi des bogues qui était éditée deux fois par semaine. Dans ce document, l’équipe a recueilli des questions, des craintes, des inquiétudes et des commentaires, les a abordés et a suggéré des solutions.
Normes SAP de montagnes russes
Une préoccupation majeure de l’informatique pour le nouveau paysage était de standardiser autant que possible. « Les secteurs d’activité devraient devenir moins dépendants de l’informatique », déclare Kulikowsky. Il y avait de nombreuses fonctions spéciales dans l’ancien système et en particulier dans le domaine de la vente au détail. Ici aussi, il a utilisé des ateliers avec des départements spécialisés pour déterminer les exigences pour lesquelles le logiciel standard SAP était disponible.
Près de 90 % du nouveau système ERP fonctionne désormais sur un logiciel standard. Dans certains endroits, il y avait des difficultés avec les solutions de SAP, selon Kulikowsky.
Lors des premiers tests et démonstrations par SAP et le partenaire de mise en œuvre, il semblait que les modules cloud conviendraient à tous les cas d’utilisation. Au quotidien, cependant, l’équipe de Kulikowsky a remarqué que le logiciel posait des problèmes. « Nous n’avons pas vérifié la sélection avec suffisamment de soin, nous avons donc seulement remarqué pendant le projet en cours que les fonctions élémentaires ne s’exécutaient pas correctement », dit-il. Les fiches de paie, par exemple, ne pouvaient pas être intégrées de manière transparente.
Au total, environ 35 employés internes et une douzaine d’employés externes ont participé au projet avec environ 35 interfaces construites entre SAP et d’autres systèmes. « La connexion du système de gestion RH HCM à S/4 est surtout une catastrophe », dit-il. Les intégrations standard de l’ancien système ne sont plus disponibles dans le nouveau, de sorte que les informations critiques ne sont pas transférées vers le cloud, comme les factures sans date de facturation, par exemple, ou si le système SAP ne reflétait pas les exigences légales en matière de comptabilité financière. dans les processus.
« Certaines solutions SAP ont rencontré des problèmes avec leurs propres interfaces cloud », explique Kulikowsky. « Dans ce cas, il aurait été tout aussi difficile de connecter une solution non-SAP. » En revanche, l’intégration du cloud de vente et de service C4C dans HANA a été facile. Cela indique que SAP n’investissait plus dans HCM, bien que le produit soit toujours utilisé par de nombreuses entreprises. En conséquence, la satisfaction des clients en souffre.
La performance était également un problème. En dehors des environnements de test, les performances de certaines applications cloud ont souvent chuté. « Notre main-d’œuvre est désormais habituée à une expérience utilisateur comme à la maison et a donc des exigences plus élevées sur les solutions au bureau », dit-il. Si les performances s’effondrent pendant l’exploitation, l’informatique de l’entreprise a peu d’influence et dépend de SAP.
Néanmoins, Kulikowsky voit les avantages de la migration. Par exemple, les transactions de paiement sont devenues plus légères. « Nous avons automatisé le processus de lecture d’un relevé de compte afin que les collègues n’aient plus à le saisir », explique-t-il. « Cela fait gagner du temps. » Tous les comptables utilisent désormais un système unique sans solutions particulières, ce qui donne plus de temps à l’informatique pour innover et mettre en œuvre plus facilement sans l’ancien système bancaire.
Kulikowsky souhaite également améliorer la qualité des données. Les nouveaux processus consolident automatiquement les informations entrantes via des interfaces, mais les inexactitudes des systèmes sources sont toujours transférées vers l’ERP cloud. Cependant, il faudra encore un certain temps avant que toute l’étendue des améliorations ne soit visible. « Les nouveaux processus peuvent être plus rapides, mais les employés ont besoin de temps pour se familiariser et quitter les anciens chemins. »
Ligne claire et confiance
Pour Kulikowsky, travailler en étroite collaboration avec les départements était crucial pour la réussite de ce projet ambitieux. « Ce n’était pas seulement un projet informatique ou départemental, c’était un effort de collaboration », dit-il. « Toutes les personnes impliquées connaissaient les exigences et les obstacles possibles dès le départ. »
De plus, chacun avait une idée claire de l’état cible et des priorités du projet. « Nous avions des exigences des unités commerciales : payer et soumettre des factures, et la déclaration de revenus anticipée devait fonctionner en permanence », explique Kulikowsky. L’équipe du projet a toujours été en mesure d’y parvenir.
Il insiste également sur la confiance en sa propre équipe. « La pression du temps doit être maintenue, mais si un collègue n’est pas sûr que nous puissions réellement lancer quelque chose, nous prenons le risque et prévoyons deux semaines de plus », dit-il. Pour le prochain grand projet, il souhaite communiquer davantage et améliorer l’échange d’informations. Pour l’avenir, il réfléchit à un modèle hybride : deux à trois jours au bureau et le reste en télétravail. « D’une part, nous aurions l’échange nécessaire. D’autre part, nos collègues pouvaient travailler chez eux de manière concentrée et tranquille.
Source link