Questions-réponses : Renforcer l’agilité au-delà de l’informatique chez Fannie Mae

CIO est le septième titre que Ramon Richards a détenu chez Fannie Mae, l’une des principales sources de financement de prêts hypothécaires aux États-Unis. La dernière promotion est survenue en août 2021 pour Richards, qui en est à sa 23e année au sein de l’entreprise.

J’ai récemment parlé avec Richards pour en savoir plus sur la transformation technologique et commerciale en cours chez Fannie Mae, et pour avoir son point de vue sur l’avenir du rôle de CIO. Ce qui suit est une version éditée de notre interview.

Martha Heller : Quelle est la transformation numérique de Fannie Mae ?

Ramon Richards : Notre objectif en tant qu’entreprise est de fournir des solutions hypothécaires qui améliorent la vie des emprunteurs et des locataires. Cela signifie transformer nos talents, nos processus, notre environnement technologique et la façon dont nous proposons de nouvelles solutions. La clé de la transformation numérique a été la maturation de notre utilisation du développement agile, l’expansion de l’agilité au-delà de la simple livraison de logiciels, la migration de nos actifs technologiques vers le cloud et l’automatisation de notre pipeline de logiciels grâce à l’intégration et au déploiement continus (CI/CD).

Lorsque la pandémie a commencé, le chômage a rapidement grimpé à environ 14,7 %. Notre objectif en tant qu’entreprise était d’aider les locataires et les propriétaires à conserver leur logement. Nous avons donc rapidement déployé une nouvelle solution d’entraînement au report de paiement. En tirant parti de nos processus agiles matures, nous avons été en mesure de fournir cette capacité beaucoup plus rapidement que par le passé et de répondre à un besoin critique pour le pays.

Un autre exemple est la capacité du prêteur à utiliser l’historique des paiements de location dans le cadre du processus d’évaluation du risque de crédit via le système de souscription automatisé de Fannie Mae pour déterminer si un emprunteur est éligible. Il s’agit désormais d’un processus automatisé que nous sommes en mesure de livrer rapidement grâce à nos plateformes de données et à notre livraison CI/CD.

Comment éduqueriez-vous un PDG sur le CI/CD ?

Je commencerais par le résultat commercial et la nécessité pour le logiciel d’être de haute qualité sans erreurs une fois que nous sommes en production. J’expliquerais que CI/CD permet à notre logiciel de passer par des points de contrôle automatisés qui aident à déterminer si la solution répond aux bons contrôles et aux exigences de cybersécurité. J’ajouterais que CI/CD nous permet de garantir que la résilience et les exigences non fonctionnelles supplémentaires, telles que la fiabilité, les performances et la maintenabilité, sont intégrées directement dans le produit.

Qu’est-ce qui a été essentiel dans votre parcours vers le développement agile et CI/CD ?

Nos équipes numériques et technologiques étaient au premier plan lorsque nous avons discuté de la façon de moderniser notre environnement technologique afin que nous puissions offrir davantage aux prêteurs, aux propriétaires et aux locataires. Nous avons parlé de la nécessité d’investir dans une nouvelle structure « d’équipe unique » afin de mieux intégrer la technologie à nos fonctions commerciales et d’encourager une plus grande collaboration.

Nous avons également discuté de l’importance de l’autonomisation. Si nous réunissons un groupe interfonctionnel de personnes dans une équipe agile avec un objectif commun et leur donnons la propriété du cycle de vie complet de la livraison du produit, ils seront motivés pour construire la bonne solution avec le bon résultat.

L’autonomisation se produit lorsque vous remontez la courbe de maturité agile. Une fois qu’une équipe qui travaille ensemble sur un objectif commun avec une cadence régulière de livraison de fonctionnalités obtient quelques victoires, l’équipe fait confiance au processus et la direction fait confiance aux équipes. C’est alors que vous obtenez l’autonomisation.

« Tester et apprendre » a également été un concept important pour nous. Nous ne pouvons pas savoir que chaque idée sera la bonne, nous sommes donc désormais structurés pour faire les bonnes preuves de concept avec les bons pilotes et les bonnes boucles de rétroaction.

Comment mesurez-vous le succès des équipes agiles ?

Lorsque nous avons finalisé notre pipeline de logiciels CI/CD à l’état cible, nous avons fixé des objectifs trimestriels et annuels pour le taux de nouvelles versions dans toutes nos équipes agiles.

Cela nous a permis de voir quelles phases du processus de développement nous ralentissaient, afin que nous puissions identifier les conflits et les barrages routiers. Lorsque nous avons supprimé ces barrages routiers et commencé à accélérer le rythme, nous avons resserré notre prochain objectif trimestriel.

Comment avez-vous maintenu l’engagement de l’entreprise tout au long de la transformation numérique ?

Cette transformation numérique, qui consiste à proposer des solutions innovantes pour résoudre les plus grands défis du logement aux États-Unis, est une transformation d’entreprise. Ce n’est pas la technologie qui « fait quelque chose » pour l’entreprise.

Tout se résume au modèle « une équipe ». Les chefs de produit sont issus de l’entreprise et dirigent des équipes interfonctionnelles, ils sont donc engagés. Nos partenaires commerciaux font partie de nos comités directeurs et nous aident à surmonter nos progrès et nos défis, de sorte qu’ils sont engagés.

Pour la plupart des projets qui relèvent de la transformation, nos chefs d’entreprise sont à la table du point de vue de la surveillance. Ainsi, le chef de produit est sur le terrain pour exécuter, la direction de l’entreprise assurant la surveillance de la manière dont nous suivons nos objectifs, des obstacles auxquels nous sommes confrontés et des décisions de compromis que nous devons prendre. Et en fin de compte, nous rendons compte de nos progrès à notre comité de direction, ainsi qu’à notre conseil d’administration.

Comment évolue le rôle du CIO ?

Aujourd’hui, mes responsabilités incluent les actifs technologiques de Fannie Mae, la cybersécurité, nos actifs de données d’entreprise et la mise en œuvre de nos solutions numériques.

Je fais également partie du comité de direction de Fannie Mae, qui reflète l’importance vitale de la sécurité des données pour notre entreprise, ainsi que l’importance de la transformation numérique pour l’avenir de notre entreprise.

Le rôle du CIO évoluera pour jouer un rôle encore plus important dans le développement d’un état d’esprit et d’un environnement agiles. Pendant longtemps, l’agilité a consisté à changer le mode de fonctionnement des équipes de livraison de produits et de technologies. Mais lorsque nous commençons à regarder où nos processus ralentissent et où il y a des opportunités d’efficacité, cela revient à étendre notre façon agile de fonctionner et de penser à travers l’entreprise. Le rôle de CIO est essentiel au développement d’une culture d’entreprise agile.

Le CIO joue également un rôle important en veillant à ce que nos priorités en matière de cybersécurité soient comprises et acceptées par nos partenaires commerciaux. Cela signifie que le CIO du futur consacrera encore plus de temps à la formation et à la gestion des risques qu’aujourd’hui.

Ce qui est avant-gardiste aujourd’hui est un héritage de demain, de sorte que le CIO doit s’engager dans la formation continue, l’innovation et la constitution d’une équipe qui apporte de nouvelles idées sur la table.