Questions-réponses : Diriger l’informatique dans un environnement de fusions-acquisitions à volume élevé

AssuredPartners est un courtier d’assurance à service complet offrant une assurance commerciale, une gestion des risques et des avantages sociaux. La société, qui compte plus de 8 500 employés, prévoit de poursuivre sa croissance par acquisition et de consolider le marché mondial de l’assurance.

J’ai récemment parlé avec le CIO Sankha Ghosh de la façon dont il a intégré l’informatique à la machine d’acquisition chez AssuredPartners et comment son équipe trouve encore le temps d’innover. Ce qui suit est une version éditée de notre conversation.

Martha Heller : AssuredPartners a été fondée en 2011 et vient de franchir la barre des 2 milliards de dollars de revenus. Qu’y a-t-il derrière cette croissance ?

Sankha Ghosh : Vous pouvez considérer notre entreprise comme un acquéreur en série, où 90 % de notre croissance passe par des acquisitions. L’an dernier, nous avons acquis 53 entreprises pour un total de 325 millions de dollars de revenus. Dans le passé, les acquisitions concernaient des petites et moyennes entreprises, mais elles sont de plus en plus grandes. Nous réalisons plus d’acquisitions en Europe que par le passé ; nous sommes maintenant présents dans plusieurs pays. Notre objectif est de consolider le marché mondial.

Quelles sont les clés du fonctionnement d’une machine d’acquisition ?

Le plus important est d’avoir une équipe M&A dédiée. J’ai un responsable des fusions et acquisitions qui siège dans mon équipe de transformation. Il est venu de l’entreprise à l’informatique, et il possède à la fois une formation en technologie et une compréhension approfondie des moindres détails de nos processus commerciaux. Il a des gens de l’infrastructure, du cloud, de la cybersécurité et du développement d’applications dans son équipe. Tout ce qu’ils font, c’est des fusions et acquisitions.

Lorsque j’ai rejoint AssuredPartners l’année dernière, j’ai trouvé que l’informatique était plus une réflexion après coup pour les acquisitions, alors que nous devions faire partie de la découverte. Aujourd’hui, l’informatique joue un rôle majeur dans la machine d’acquisition. Nous travaillons en amont avec l’équipe de transaction sur la diligence raisonnable, car chaque entreprise que nous acquérons a un environnement technologique différent. En étant à l’avant-garde et en apprenant sur la technologie, la façon dont elle est prise en charge et les ressources de l’équipe, nous pouvons créer un plan d’intégration serré. De cette façon, une fois l’affaire conclue, nous ne nous précipitons pas.

Au cours de la dernière année, nous nous sommes concentrés sur la création d’une chaîne de montage d’acquisitions. Nous avons examiné de nombreuses transactions que nous avons conclues en 2021 pour comprendre les synergies et les thèmes et où nous pouvons automatiser et apporter des améliorations. À la suite de ce travail, environ 80 % de nos acquisitions dans le commerce de détail sont à l’emporte-pièce d’un point de vue informatique.

Quelles sont les principales questions à se poser avant d’aller de l’avant avec une acquisition ?

Quel est le programme de cybersécurité de l’entreprise ? Comment est-il régi ? Où sont les ensembles de données ? Les plateformes sont-elles avec des fournisseurs SaaS ou hébergées en interne ? Qui sont les fournisseurs et à quoi ressemblent les contrats ? Quelles sont les ressources de l’équipe ? Quelle est l’expérience des employés ? Quels sont les systèmes d’entreprise en place pour prendre en charge les processus clés ? Comment les données sont-elles collectées et utilisées dans l’organisation ? Quels processus sont en place pour gérer le choix et les droits des clients ? Quels dispositifs réglementaires ont été mis en place ? Comment l’organisation informatique est-elle structurée ? Quel est l’écosystème informatique global : infrastructure, architecture, intégrations, reprise après sinistre, gestion des données, service d’assistance, etc. ? Quelle est la feuille de route informatique ? Quels sont les projets informatiques en cours ? Quelles entités juridiques fournissent/sous-traitent/possèdent du matériel, des logiciels et/ou des installations ? Quels sont les modes de paiement utilisés ? Comment sont gérés les télétravailleurs ?

Qu’est-ce qui est difficile dans une acquisition ?

Nous faisons trois ou quatre acquisitions en parallèle avec l’objectif de les intégrer complètement dans notre environnement en 30 à 45 jours. Auparavant, il était difficile de convaincre les équipes de direction de s’engager sur ce calendrier, car elles étaient concentrées sur leur fenêtre d’earnout, où elles devaient générer un certain montant de revenus. Ils craignaient que l’intégration ne perturbe leur activité, qu’ils ne soient pas en mesure de servir leurs clients et, par conséquent, qu’ils perdent leur complément de prix.

Cet objectif de gain est logique d’un point de vue commercial, mais pas pour la technologie, en particulier la cybersécurité. Nous ne pouvons pas être à la merci du maillon le plus faible.

Ainsi, mon équipe a organisé une tournée de diligence raisonnable pour les personnes de l’entreprise que nous souhaitons acquérir, où nous racontons l’histoire de la raison pour laquelle elles devraient venir sur notre plateforme. Nous leur montrons comment ils peuvent tirer parti de notre envergure, accéder à d’excellents outils et améliorer l’expérience des employés. Par exemple, au lieu d’avoir une personne pour le support informatique, ils en auraient 10.

C’était difficile à vendre au début, mais plus maintenant. Aujourd’hui, les PDG des entreprises que nous avons acquises parlent maintenant à d’autres nouvelles entreprises des avantages de venir sur notre plateforme.

Quels conseils donneriez-vous aux DSI qui se lancent dans un environnement à fort taux d’acquisition ?

Tout est question de gestion du changement. Vous devez être là pour raconter votre histoire et montrer aux équipes de direction ce qu’elles retireront de leur arrivée sur votre plate-forme technologique. L’histoire doit être basée sur les résultats : voici une liste des services que vous recevrez, et voici ce qui se passera si vous ne venez pas sur notre plateforme. Par exemple, si vous rencontrez des problèmes de sécurité et que vous n’êtes pas sur nos plateformes, les coûts de ces problèmes sont imputés à votre résultat net. Vous êtes mieux placé pour atteindre vos objectifs d’earnout avec nous gérant votre sécurité que par vous-même.

Il est également essentiel de vous assurer que votre environnement informatique est solide, évolutif et stable. Lorsque j’ai rejoint l’entreprise, nous avons décidé qu’il n’y aurait pas de centres de données. Au cours de mes six premiers mois, nous venons de solidifier nos capacités cloud et agiles, afin que nous puissions vraiment faire évoluer cela pour intégrer toutes ces nouvelles entreprises.

Avec toutes ces acquisitions, comment vous concentrez-vous sur l’innovation ?

Alors que les acquisitions sont à l’origine de la majeure partie de notre croissance, nous souhaitons également croître de 7 à 9 % de manière organique tout en maintenant l’efficacité de nos marges. Nous devons innover dans l’automatisation des processus pour atteindre cet objectif.

En plus d’un groupe M&A, j’ai un groupe R&D dans mon organisation de transformation. Leur travail consiste à travailler avec leurs partenaires commerciaux pour identifier les opportunités d’automatisation. Actuellement, nous travaillons sur au moins dix RPA [robotic process automation] projets, par exemple.

J’anime également un Conseil de l’Innovation et un comité de pilotage informatique où l’entreprise présente une charte de projet d’une page. Celles-ci comprennent une analyse de rentabilisation, une analyse coûts-avantages et une description des ressources nécessaires. Nous présentons la charte au comité exécutif avant d’y consacrer quoi que ce soit. C’est ainsi que nous sélectionnons les idées innovantes de l’entreprise.

Un exemple de ces analyses de rentabilisation consiste à automatiser la vérification des politiques plutôt que d’avoir à lire une politique de 70 pages afin de renouveler une politique client. Avec toutes les informations saisies manuellement, il existe de nombreuses possibilités d’erreurs. L’outil RPA ingère et vérifie les éléments de données critiques de la politique avant de l’envoyer automatiquement au transporteur sans aucune intervention manuelle.

Rien de tout cela ne pourrait fonctionner si vos partenaires commerciaux ne sont pas enfermés. Quelle est votre approche de l’engagement commercial ?

Au cours de mes six premiers mois, j’ai visité chaque bureau clé et rencontré chaque dirigeant clé dans 50 États et en Europe. Au début, j’écoutais et je leur faisais part de leurs commentaires. Ils ont vu beaucoup de place à l’amélioration dans leur partenariat avec l’informatique. Cela a conduit à la formation du comité de pilotage informatique, qui permet au comité exécutif de travailler ensemble pour prioriser les investissements. Nous avons établi des critères de priorisation, que nos partenaires commerciaux utilisent pour examiner les idées avant même de venir sur le forum.

Par le biais du Conseil de l’innovation et du Comité directeur informatique, nous vivons la vision selon laquelle la seule technologie qui mérite d’être soutenue est la technologie qui stimule notre croissance.