Qu’est-ce qui définit le rôle du directeur de la croissance ?

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Au cours des six derniers mois, nous avons écrit et parlé de l’importance de construire une organisation de croissance convergée comme base d’une transformation go-to-market réussie. La recherche a non seulement prouvé la valeur de ce changement transformationnel, mais aussi la valeur d’être dirigé par un directeur de la croissance dans cette initiative. « 53 % des PDG citent la croissance comme une priorité commerciale majeure, devant la rentabilité, les clients et l’amélioration des produits », remarques Vista Equity Partners. Alors, maintenant plus que jamais, il est logique de penser à ajouter un Chief Growth Officer à votre e-team.

Qu’est-ce qui définit le rôle d’un Chief Growth Officer dans ce contexte ?

Premièrement, la charte du rôle du Chief Growth Officer (CGO) est inextricablement liée à la charte de l’organisation Converged Growth.

Les principaux piliers d’une organisation de croissance convergente comprennent :

• Des équipes unifiées
• Alignement autour du cycle de vie client
• Go-to-market opérationnalisé
• Programmes durables
• Architecture optimisable
• Fournir un net lift

Deuxièmement, trois facteurs ancrent le cœur du rôle de CGO :

• Propriété centrale de la relation client et du parcours client, de bout en bout
• Étendue du contrôle couvrant à la fois l’avant-vente et l’après-vente
• Objectif organisationnel unifié autour de la maximisation de la croissance – à la fois des clients « nouveaux nets » et des clients « existants »

Pour être clair, nous comprenons que nous sommes encore au début du déploiement des modèles organisationnels de croissance convergente. Peu d’organisations n’ont pas encore créé une « droite dure » et se sont lancées à fond dans cette convergence. Cela signifie que pour beaucoup d’entre nous, le titre de Chief Growth Officer n’existe peut-être pas encore. Même s’il existe un mandat de croissance, les types de responsabilités, de compétences et de chartes d’un CGO peuvent ne pas incomber à une seule personne. Dans ce cas, considérez-le comme « le Bureau du CGO ».

Cela dit, approfondissons certains des pivots impliqués dans la nomination d’un CGO ou la création d’un bureau distribué de l’organisation CGO :

Mettre l’accent sur la mise sur le marché de bout en bout par rapport au marketing (avant-vente) + ventes

De nombreux chefs d’entreprise assimileraient la « croissance » au mandat d’un directeur du marketing (CMO) ou d’un directeur des revenus (CRO). En fait, il existe de nombreux exemples de CGO qui sont simplement renommés CMO ou CRO. Cela est compréhensible, étant donné l’héritage des hiérarchies organisationnelles qui ont prévalu jusqu’à ce que nous commencions à penser avec un état d’esprit de croissance convergente. Cependant, en faisant un zoom arrière et en examinant le cycle de vie client de bout en bout, il devient clair que ce sur quoi la majorité des CMO et CRO se concentrent n’englobe pas toujours la « croissance » de bout en bout. Trop souvent, ils se concentrent uniquement sur l’arc avant-vente – Engager, nourrir, convertir – et générer de nouvelles relations clients.

Un CGO efficace doit prendre en compte et élaborer une stratégie autour de l’intégralité de la mise sur le marché. Ceci comprend l’arc après-vente – Réussir, Développer, Grandir. Ainsi, alors qu’une grande partie de ce que nous classons traditionnellement dans le domaine du marketing et des ventes serait sous la responsabilité d’un CGO, beaucoup plus peut et devrait l’être si nous sommes vraiment préoccupés par la croissance, la transformation de la commercialisation et l’optimisation de la valeur vie client ( CLV).

Le point de rationalisation devrait être le parcours client – ​​de bout en bout. Le parcours client doit définir le centre des responsabilités du CGO, et son organisation doit être opérationnalisée (et orchestrée) autour de ce parcours client. Cela signifie que le CGO doit posséder non seulement l’expérience client (CX), qui définit souvent l’expérience après-vente, mais un CGO doit également posséder l’expérience de la demande (DX) – qui définit l’expérience avant-vente. Le CGO doit optimiser les deux, de bout en bout.

Compte tenu de ce cadre, le CGO doit être à la tête de – ou du moins influencer fortement la stratégie et l’exécution programmatique de – ces unités départementales :

• Commercialisation à la demande
• Développement commercial/lead/vente
• Ventes/Gestion de compte
• Commercialisation client
• Réussite/assistance client

Dans la pratique, différentes entreprises adopteront une approche différente quant à qui « possède » ces départements – avec des modèles hybrides prédominant à court terme. Quoi qu’il en soit, le CGO doit avoir une influence significative sur la planification stratégique et l’exécution quotidienne dans ces domaines fonctionnels, le tout par rapport au plan de croissance.

Mesurer la croissance holistique par rapport à « Pistes + Opportunités »

Nous appelons distinctement ce nouveau rôle un CGO et NON un CMO pour des raisons spécifiques. Étant donné qu’un CGO se concentre sur l’intégralité de la stratégie de mise sur le marché – et sur la maximisation de la valeur à vie du client – ce rôle doit être axé sur différentes mesures axées sur les résultats.

Les mesures d’un CGO vont au-delà des activités de campagne de marketing, portant la valeur du pipeline de ventes et les taux de conversion intermédiaires. Ils doivent inclure, par exemple, les opportunités d’expansion révélées par le succès des clients (et comment rendre cela stratégique et non tactique) et doivent adopter une vision plus globale de la manière dont chaque facette du parcours client peut stimuler la croissance.

Les CGO devraient, fondamentalement, se concentrer sur les mesures de croissance, qui sont un peu différentes, et potentiellement un peu plus nuancées, que les « métriques de marketing », les « métriques d’entonnoir » ou les « métriques de pipeline », etc. en plus de toutes ces mesures – mais elles devraient toutes alimenter une image plus large – le plan de croissance et comment cela maximise à la fois le revenu d’une période à l’autre et la CLV globale.

Cela nécessite également un nouveau niveau de « télémétrie » qui sous-tend ces indicateurs de croissance. Une organisation de croissance convergente doit être soutenue par des systèmes qui contribuent de manière collaborative à une chaîne de valeur continue des données client. Cela signifie capturer chaque interaction – selon les multiples dimensions du canal, du contenu, de l’étape et de l’intention – et être capable de faire pivoter ces interactions par rapport aux objectifs de croissance clés, afin que DX et CX puissent être maximisés.

Les meilleures entreprises de leur catégorie voir des taux de rétention nets en dollars allant jusqu’à 120 %, ce qui signifie que pour chaque dollar qu’ils ont reçu d’un client l’année dernière, ils élargissent leurs relations de 20 % en moyenne. Cela inclut le taux de désabonnement et la réduction des comptes. Ainsi, il devient clair qu’une approche plus holistique et stratégique avec la gestion de la croissance du compte à vie est nécessaire.

Lorsque le marketing et les ventes sont dissociés de la réussite des clients et des efforts de fidélisation/expansion, il devient difficile de faire deux choses. L’une de ces choses consiste à créer des stratégies de croissance réalistes et convenues qui incluent des objectifs de revenus nouveaux et d’expansion. L’autre est que le suivi des performances par rapport à ces chiffres devient presque impossible lorsque les équipes sont mal alignées et que la correction de trajectoire arrive généralement trop tard.

Un réalignement organisationnel (descendant) est (généralement) nécessaire

Aborder la conception organisationnelle avec un état d’esprit de croissance convergente peut être une procédure fluide – comprenant initialement une activité autour de « la manière dont vous coordonnez les points de contact du parcours client pour stimuler la croissance » – mais cela demande du travail et de la gouvernance, en particulier dans la gestion du changement. Des « lignes pointillées » à court terme peuvent aider à créer des rôles et des responsabilités alignés sur le bureau du CGO parmi les titres et les départements existants. Finalement, cependant, il est idéal d’avoir un rôle/bureau réel qui porte le nom de CGO.

ANNUITAS a commencé à travailler avec certains clients autour de cette transformation organisationnelle. Vous trouverez ci-dessous un concept de travail descendant qui examine 1.) l’étendue du contrôle du directeur de la croissance, 2.) comment cette étendue de contrôle recoupe celle de la direction des produits et des communications et 3.) où ces intersections doivent être orchestré (voir les éléments de campagne en « gras » ci-dessous) :

Ce tableau met en évidence la réalité selon laquelle le rôle du CGO ne consiste pas simplement à « regrouper » les fonctions sous un seul leader ; il s’agit également de rationaliser quels départements sont responsables de quels éléments qui définissent ou sont adjacents au parcours client. Il s’agit d’une activité descendante critique qui repense la structure de l’équipe de direction d’une entreprise.

Premiers pas vers une croissance convergente et le (Bureau du) Chief Growth Officer

Si tout cela semble très étranger à la façon dont votre organisation est alignée aujourd’hui, ce n’est pas grave. La croissance convergée et le (Bureau du) directeur de la croissance sont des concepts relativement nouveaux, visant à relever les défis et les opportunités liés à l’évolution des réalités commerciales, à l’évolution des attentes des clients et à l’avancement des capacités des systèmes technologiques. Peu d’entreprises ont résolu ce problème de manière optimisée aujourd’hui, mais ANNUITAS pense que ceux qui voient la vague à venir et apportent les changements nécessaires dès le début vont surfer sur la crête de la vague, pour ainsi dire.

Y parvenir peut sembler aussi simple que de nommer votre directeur de la croissance, mais comme indiqué ci-dessus, de nombreuses considérations organisationnelles doivent d’abord être prises en compte. De plus, il est possible que pour mieux configurer votre nouveau bureau du CGO pour le succès, vous souhaitiez peut-être revoir toute cartographie ou analyse du parcours client dont vous disposez, et voir où les initiatives de croissance et les lacunes en matière d’opportunités persistent, et les aligner avec les rôles. et les responsabilités du CGO.

Chez ANNUITAS, nous considérons cela comme une entreprise stratégique et importante. La croissance convergente est essentielle pour que les entreprises améliorent leur retour sur investissement dans le marketing et les ventes, construisent une mise sur le marché durable et maximisent la valeur à vie des clients.

La recherche montre que les entreprises qui adoptent ce que nous appelons une stratégie de croissance convergente surpassera ses pairs de 50 % dans ce nouveau paysage économique. Il est donc logique de réévaluer honnêtement votre organisation de mise sur le marché maintenant avec un nouvel objectif et d’être à l’avant-garde lorsqu’il s’agit d’affronter de front ces nouvelles réalités commerciales.

Transformer votre organisation Go-to-Market

Comment pouvez-vous franchir la prochaine étape de votre transformation vers une organisation go-to-market B2B à croissance convergée ?

Voici plusieurs éléments de contenu clés qui abordent différents éléments de la stratégie de croissance et de la transformation de la commercialisation qui vous aideront à réfléchir à votre approche :