Quand se virer ou changer avant de devoir

Février
24, 2020

7 min de lecture

Les opinions exprimées par les contributeurs de entrepreneurs sont les leurs.

Les fondateurs qui réussissent ont souvent une vision féroce et singulière et une détermination imparable pour que cette vision devienne réalité. J'ai coaché ​​de nombreux leaders programmés pour être la personne la plus intelligente de la salle – et ils le sont souvent. Mais il y a des inconvénients à ce genre de conviction personnelle zélée. L'attention résolue des fondateurs peut inspirer leur entreprise pendant qu'elle démarre, mais au fur et à mesure que l'entreprise commence à croître, elle peut également décourager les autres de partager leurs idées. Trop souvent, cela se traduit par des occasions manquées, un sens réduit de la liberté d'action et de la motivation parmi les membres de l'équipe, et finalement des performances sous-optimales.

Considérez ces statistiques qui donnent à réfléchir d'après les recherches de Noam Wasserman dans Les dilemmes du fondateur :

• Plus de 50% des fondateurs sont remplacés par le troisième tour de financement. Les caractéristiques et les compétences qui permettent à un fondateur de réussir au début entravent souvent leur progression une fois que l'entreprise a acquis une traction financière et commerciale.

• 73 pour cent des fondateurs remplacés sont licenciés par le conseil d'administration. Seuls 27% partent volontairement. Les retombées de ces types de transitions peuvent faire des ravages sur une entreprise.

• 65% des échecs de démarrage sont causés par des problèmes humains, pas des problèmes commerciaux. Ils se répartissent en 3 catégories principales: les problèmes relationnels, la confusion des rôles et des prises de décisions et l'insatisfaction à l'égard des récompenses (partage de l'équité). Bien que la plupart des fondateurs de start-up soient des technologues ou des entrepreneurs exceptionnels, ils manquent parfois de l'intelligence émotionnelle requise pour gérer les problèmes interpersonnels.

Étonnamment, le meilleur moyen pour un fondateur de rester impliqué dans leur entreprise est probablement de se tirer . Lorsqu'un fondateur démissionne volontairement, elle reste membre du conseil d'administration de l'entreprise 96% du temps, ou dans un rôle exécutif différent 37% du temps. Si vous voulez grandir avec votre entreprise, vous devez savoir quand il est temps de prendre du recul et de faire de la place pour un leadership frais et innovant.

Pour garder une longueur d'avance sur cette courbe, les meilleurs PDG peuvent anticiper les quatre pièges suivants .

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Sachez quand votre ego vous gêne

Je ne parle pas d'un sens fort et sain de moi ici. Votre ego est la partie de vous qui ne veut pas se tromper, ou pense que vous devriez être capable de gérer les choses vous-même, ou ne veut montrer aucune sorte de vulnérabilité. Si vous vous retrouvez à parler (persuader, défendre, justifier) ​​plus qu'à écouter, ou à annuler en tête-à-tête pour passer du temps à travailler par vous-même, ou avoir du mal à amener les autres à s'ouvrir, il est peut-être temps de regarder en vous.

Si je ne sais pas ce qui se passe, le problème est probablement pire. Ayant fait des milliers de 360 ​​examens dans ma carrière, je peux garantir que chaque leader a des angles morts qui les feront dérailler s'ils ne sont pas contrôlés. Les dirigeants ont tendance à être curieux et ouverts aux commentaires ou fermés et défensifs. Si vous êtes sur la défensive, il vous sera très difficile d'évoluer à mesure que les besoins de votre entreprise évolueront. Si vous vous êtes engagé dans une croissance continue, il est essentiel que vous recherchiez activement les commentaires honnêtes de toutes vos parties prenantes clés. Pour vous assurer d'obtenir le vrai scoop, faire un examen à 360 ° chaque année est une bonne pratique. Si cela vous semble trop douloureux ou sans intérêt, il est peut-être temps d'envisager de passer à un poste qui n'exige pas autant de contrôle personnel, comme les rôles de contributeur individuel technique ou professionnel. Il n'y a rien de mal à faire ce genre de mouvement si cela correspond mieux à l'endroit où vous vous trouvez émotionnellement.

La loyauté peut se retourner contre vous

Au début, les fondateurs ont tendance à embaucher des gens qui sont proches d'eux. Mais il peut être difficile de fixer des limites – en particulier avec des amis, la famille et des collègues antérieurs. Tout le monde est dans un cercle intérieur plat avec une communication informelle et des lignes sociales floues. La fidélité est naturelle et il peut devenir difficile de prendre des décisions objectives ou de tenir les gens responsables de leur performance.

Je trouve que le plus grand défi humain auquel les dirigeants sont confrontés est de faire face aux problèmes de manière précoce et directe. Lorsque les dirigeants trouvent des excuses pour leur peuple, contournent les problèmes pour éviter des conversations difficiles ou expriment de la frustration à des tiers, les problèmes ne sont pas résolus et affectent les autres membres de l'équipe pendant qu'ils s'enveniment. Si la loyauté vous empêche de délivrer des messages durs et de prendre des mesures rapides, vous devrez peut-être envisager de quitter votre rôle de gestion.

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Vous n'êtes pas le principal résolveur de problèmes

Vous avez l'habitude d'être la personne de référence. Vous êtes probablement l'expert le plus compétent, le dernier mot et la personne la plus disponible et la plus enthousiaste de l'équipe. Mais une fois que votre entreprise compte plus de huit personnes, il devient impératif de constituer une équipe à laquelle vous pouvez déléguer. Le plus grand obstacle mental est de passer du statut de joueur vedette et de décideur sur le terrain à celui d'entraîneur avec une "vue de 30 000 pieds". Dans ce rôle, vos mesures de réussite personnelles changent d'avoir la réponse à une question très précise, de faire ressortir le meilleur de chaque joueur et de faciliter le travail d'équipe.

Pour évoluer habilement en équipe, donnez d'abord la priorité aux relations

Il y a une séquence claire pour former une grande équipe et la plupart des leaders la manquent. Garder une longueur d'avance sur la concurrence dans un monde en accélération crée une urgence à agir rapidement. Les ruptures interpersonnelles et les efforts gaspillés entraveront considérablement la capacité de votre équipe à se déplacer de manière décisive et efficace en tant que groupe. Pour contourner ces obstacles, suivez cette danse en 3 étapes:

1. Résistez en commençant par la planification d'actions; établissez toujours des relations en premier. Prenez le temps de définir une base de confiance afin que les gens soient conscients des humains qui les entourent et de la meilleure façon de travailler ensemble.

2. Créer un alignement (accord profondément ressenti) autour des trois à cinq grands résultats que l'équipe doit atteindre dans une période de temps spécifique. Ces résultats nécessitent toujours une coordination interfonctionnelle et le commerce de chevaux, qui sont généralement les pannes. Les équipes ont besoin de cette destination tangible pour les aider à hiérarchiser et à séquencer les nombreuses solutions potentielles concurrentes.
3. Définissez les tâches et agissez. Vous pouvez maintenant aller vite.

Le travail impliqué dans cette opération peut sembler une priorité faible par rapport à l'exécution des pièces de théâtre quotidiennes. Un PDG fondateur à succès d'une entreprise de plusieurs milliards de dollars que j'ai entraînée sur une période de quatre ans disait: «J'avais l'habitude de dire aux gens que j'étais entraîneur-joueur jusqu'à ce que je commence à réaliser qu'il n'y a pas un tel rôle dans le sport. . Il arrive un moment où vous apprenez que la croissance des dirigeants est la chose la plus importante que vous puissiez faire. "Il est devenu l'un des PDG fondateurs les plus prospères de la vallée, et s'est finalement viré PDG après de nombreuses années pour devenir président du conseil d'administration.

Un dernier mot: les meilleurs dirigeants sont des observateurs formés à la fois de leur paysage commercial et des gens qui les entourent. Ils apprécient les relations autant que les résultats. Ils gardent un œil sur leurs motivations, leurs forces et leurs faiblesses en évolution. Ils trouvent le juste équilibre entre conviction et curiosité – pour qu'ils puissent changer avant de le faire.

Connexes: Vous voulez faire croître votre entreprise? Vous devez d'abord vous virer.