Pour de nombreux lecteurs, cela peut paraître paradoxal : comment la connaissance peut-elle devenir inestimable ?
Dans cet article, je souhaite explorer comment les connaissances d’entreprise, lorsqu’elles sont mal structurées et transférées de manière rigide, peuvent lentement se transformer d’un atout en un inconvénient. Non seulement pour les entreprises, mais surtout pour les salariés. Et avec le temps, ce désavantage s’aggrave.
Le voyage semble généralement familier. Vous postulez à un emploi, discutez avec un recruteur, envoyez votre CV, passez des entretiens et recevez éventuellement l’e-mail de feu vert : « Félicitations, vous êtes embauché. »
Ce moment nous amène directement au véritable tournant : le processus d’intégration.
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Ces premiers un, deux, parfois même trois mois, au cours desquels vous découvrez les personnes, les outils, les flux de travail, les stratégies et la « façon dont les choses sont faites ». Sur le papier, l’onboarding existe pour accélérer l’intégration et les performances. En réalité, dans de nombreuses entreprises, cela devient discrètement une phase d’endoctrinement.
Pour toute personne ayant travaillé dans de grandes organisations, l’intégration passe souvent de la compréhension à l’application de la conformité. Les nouvelles recrues apprennent non seulement ce que l’entreprise sait, mais aussi ce qu’elle ne remet plus en question.
C’est là que les connaissances de l’entreprise commencent à devenir inestimables.
Car au lieu de servir de fondation sur laquelle construire, il devient un plafond.
Il vous indique quoi faire, comment le faire et, plus important encore, quoi faire. pas à repenser. Au fil du temps, cette culture du « faire selon le manuel » ne se contente pas de standardiser l’exécution. Cela normalise la pensée. Et la pensée standardisée est l’ennemi naturel de l’innovation.
L’histoire nous montre un schéma cohérent : les percées viennent rarement du centre d’une industrie. Ils viennent des bords.
Elon Musk n’était pas un dirigeant du secteur automobile. Il traitait les voitures comme des ordinateurs sur roues et des systèmes énergétiques. Le résultat ? Une industrie entière obligée de revoir ses hypothèses.
Travis Kalanick et Garrett Camp n’étaient pas des initiés des transports. C’étaient des technologues. Ils ont vu des téléphones compatibles GPS, des paiements invisibles et des chauffeurs dont il n’était pas nécessaire de posséder. Ils ont recadré les taxis non pas comme un problème de flotte, mais comme un problème de logiciel et de confiance. Et l’industrie du taxi, telle qu’elle existait, a effectivement pris fin.
Ces exemples mettent en évidence une vérité simple : les idées transformatrices émergent généralement de nouveaux modèles mentaux, et non de manuels perfectionnés.
Pourtant, la plupart des processus d’intégration sont conçus pour supprimer les nouveaux modèles mentaux le plus rapidement possible.
Ils ne demandent pas : « Que voyez-vous que nous ne remarquons plus ?
Ils demandent : « À quelle vitesse pouvez-vous vous adapter à la façon dont nous travaillons déjà ? »
La plupart des programmes enseignent des outils et non des systèmes. Les nouvelles recrues apprennent où cliquer, pas comment penser. Ils sont formés aux CRM, aux scripts, aux flux de travail et aux routines de reporting, mais pas à la prise de décision assistée par l’IA, à la prospection basée sur les signaux ou à la conception du travail aux côtés d’agents automatisés.
En conséquence, les organisations font évoluer leurs activités plutôt que leurs renseignements.
Pire encore, l’intégration suppose toujours que les humains doivent travailler comme un logiciel : suivre des processus rigides, remplir des rapports manuels, exécuter des séquences prédéfinies. Au lieu d’apprendre à orchestrer des logiciels, déléguez à l’IA et concentrez-vous sur le jugement, la créativité et les relations.
Au fil du temps, cela crée un résultat paradoxal : plus une organisation accumule de « connaissances », plus il devient difficile pour les nouvelles idées de survivre en son sein.
Et lorsque la connaissance ne peut plus être contestée, recombinée ou réimaginée, elle cesse d’être une connaissance.
Cela devient de l’inertie.
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