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octobre 9, 2019

Pourquoi le cofondateur de Netflix, Marc Randolph, ne regrette-t-il pas sa démission en tant que PDG8 minutes de lecture

Why Netflix Co-founder Marc Randolph Doesn't Regret Stepping Down as CEO


Cette expérience a amené l’entrepreneur à repenser ce qu’est vraiment un chef.


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Octobre 2019

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Écoutez Marc Randolph dans notre podcast, en résolution de problèmes :

Marc Randolph parle avec une rare humilité, comme un homme sans regrets. «La décision de démissionner de son poste de PDG et de faire venir Reed [Hastings] était probablement la meilleure décision que j'ai prise à Netflix .» Randolph et Hastings ont cofondé la société en 1997, avec Randolph en tant que PDG et Hastings en tant que principal investisseur de la société et président du conseil d’administration. Mais deux ans plus tard, la société est bloquée et ils opèrent un changement émotionnellement difficile: Randolph se retire pour devenir président (et quittera la société quatre ans plus tard), et Hastings en sera le PDG. La compagnie prospéra et Hastings devint l'homme à qui cueillir le plus de gloire. Maintenant, Randolph a un nouveau livre qui ne fonctionnera jamais qui raconte l'histoire de la société – et dans cette interview, il parle de ce moment d'humilité et de ce que cela lui a appris A propos de ses vrais appels .

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Dites-moi comment vous êtes parvenu à quitter votre poste de PDG.

Je travaillais dans mon bureau . Il était cinq ou six heures du soir et Reed revint de certaines réunions qu’il avait eues à San José. Il est entré dans mon bureau et a fermé la porte, a ouvert un PC et a commencé à me lancer dans une présentation PowerPoint. Et au début, je ne comprenais pas trop ce qui se passait. Mais ce que j’ai compris, c’est finalement qu’il commençait à faire valoir que la société serait peut-être plus forte s’il assumerait les fonctions de PDG.

C’est une façon intéressante de le faire! Habituellement, vous asseyez quelqu'un et dites: «Écoutez, nous devons avoir une conversation sérieuse.»

Reed était en train de construire un sandwich à la merde. En gros, vous isolez le message difficile entre deux messages agréables. Vous posez ce premier morceau de pain sur toutes les grandes choses que quelqu'un a faites. Ensuite, vous posez la merde, qui est "Voici ce qui n'est pas bon." Et ensuite, vous terminez avec ce second morceau de pain sur le thème "Mais bien sûr, voici tous les avantages positifs qui vont en découler".

À un moment donné, je souvenez-vous d'avoir dit: «Reed, je ne peux pas croire que tu entres et propose de prendre la relève». Et il dit: «Non, non; vous avez la mauvaise impression – je propose que nous gérions la société ensemble. »Il entrerait en tant que PDG et je serais président, et nous ferions les choses ensemble. Je pense que son point était que la compagnie serait infiniment plus forte avec deux personnes travaillant à plein temps dessus plutôt qu'une.

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Qu'est-ce que vous avez fait par la suite

Je me souviens de m'être assis dans le noir pendant assez longtemps, alors que le bureau se fermait lentement autour de moi. Ensuite, je me souviens être rentré chez moi et m'être assis sur le porche de derrière avec ma femme, en buvant un verre de vin et en parlant de cela – et reconnaissant que, même si c'était incroyablement douloureux et décevant, Reed avait raison. Ce serait une entreprise plus forte avec nous deux.

Comment avez-vous surmonté votre déception si rapidement et êtes-vous accepté? C’est beaucoup à avaler en une nuit.

J'avais 40 ans à cette époque. Je n'étais donc pas dans la vingtaine, je me trouvais dans l'ego de «Regardez-moi, monsieur le PDG de Big Tech». J'avais eu pas mal de succès dans ma carrière et j'avais une vision assez mûre de mes forces réelles. et faiblesses. Et la deuxième chose que j'ai commencé à reconnaître, c'est que le rêve que j'avais de moi-même en tant que PDG d'une entreprise prospère devrait peut-être être divisé en deux rêves. J'allais devoir choisir lequel était le plus important – le rôle de moi en tant que PDG ou le plus gros succès de l'entreprise. Et j’ai commencé à reconnaître que mon obligation n’était plus seulement la mienne. J'ai eu des gens qui travaillaient des heures folles, abandonnant leur temps personnel, loin de leurs familles, tous essayant de faire de ce rêve une réalité.

Mais cela ne veut pas dire que le lendemain matin, je me suis réveillé en zippé, en claquant des talons sur le chemin du travail. C'est quelque chose qui nécessite un long ajustement émotionnel.

Source: Carolyn Lagattuta

C'est vrai, car vous deviez maintenant dire à tout le monde que vous vous retiriez.

Je ne peux pas répondre à cette question sans parler un peu de la culture. La culture de Netflix ne découle pas d'une PowerPoint, ni d'une sagesse artificielle sur papier, mais de la façon dont Reed et moi nous sommes traités – et c'était avec une honnêteté brutale. Dès que l’un d’entre nous réalisera que l’autre a raison, nous avons cette solution de rechange sans égoïsme et reconnaissons que «c’est bien sûr la bonne solution». c'est ce que vous faites. Cela est devenu la culture Netflix: l'honnêteté radicale. La seule façon de me présenter était donc d'être très vulnérable et de dire à la société ce qui se passait et pourquoi je pensais que c'était une bonne idée.

Et c'était une bonne idée.

Au cours de cette période de collaboration, des réalisations remarquables qui ont permis à Netflix de connaître le succès, qui nous ont permis de passer d’une start-up à une véritable entreprise, ont eu lieu. Je veux dire, la transition pour vraiment déterminer le modèle de location de DVD par courrier – abonnement, à volonté, illimité, sans date d'échéance, sans retard, tout l'algorithme de personnalisation. Tout cela est arrivé à cause de cette collaboration.

Mais vous êtes parti en 2003. Pourquoi, alors, si la collaboration était si bonne?

Petit à petit, j'ai commencé à reconnaître que Netflix n'était plus une startup. Nous embauchions des personnes extraordinaires dont les compétences et les compétences étaient bien supérieures aux miennes. Bien que j'aimais profondément la compagnie, ce n'était plus quelque chose que j'aimais faire. Et j'ai commencé à réaliser que ce que j’aimais vraiment, c’était les premiers stades – et je serai modeste ici; c’est ce à quoi je suis vraiment bon! Maintenant, je passe mes journées à aider d'autres entrepreneurs débutants à concrétiser leurs rêves, principalement en tant qu'entraîneur de PDG ou mentor.

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Combien de personnes atteignent leurs objectifs ça – trouver la chose qu’ils aiment faire, et ils y sont doués, puis se concentrer dessus? Je soupçonne que la plupart des entrepreneurs s’obligent à assumer des rôles pour lesquels ils ne sont tout simplement pas bons, car ils veulent devenir PDG.

Tragiquement, je pense, très peu. Le nombre de personnes qui ont réussi à transformer une entreprise de rêve en succès post-introduction en bourse – vous pouvez les énumérer sur les doigts de deux mains. Je mets Reed dans cette catégorie. Jeff Bezos. Elon Musk. Pour la plupart des gens, toutefois, le fait de ne plus être chef de la direction est un processus involontaire. J'ai vu cela plus de fois que je le souhaite.

Alors, quel conseil donneriez-vous aux entrepreneurs, qui auront peut-être besoin de se regarder sérieusement?

Cela commence au début. Demandez, Pourquoi faisons-nous ce que nous faisons? Si les gens le font parce qu’ils pensent qu’ils vont être riches? Ça n'arrivera pas. S'ils pensent qu'ils le font parce qu'ils vont être célèbres? Ça n'arrivera pas. Vous devez le faire parce que, fondamentalement, vous aimez résoudre les problèmes. Si ce n’est pas la partie que vous aimez, vous allez vous accrocher à quelque chose de déraisonnable. Mais une fois que vous avez accepté pourquoi vous faites cela, ironiquement, il devient plus facile d’accepter que Wow, je veux juste en faire partie. Je n'ai pas besoin de l'exécuter. Je peux me regarder de manière objective et dire: «Qu'est-ce que j'aime et dans quoi suis-je bon?» Et si les gens recherchent le succès, passez votre journée à faire les choses que vous aimez – c'est le succès.



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