Pourquoi la construction d’une équipe très performante bat l’éclat individuel

Au début de la création d’une entreprise, l’état d’esprit « bricolage » est une compétence de survie. Vous écrivez le code, lancez le client, gérez les livres et nettoyez le bureau. Il y a de la fierté de Porter chaque chapeauet parfois, aucune autre option.

Mais finalement, si vous faites toujours tout vous-même, vous êtes le goulot d’étranglement, pas la solution.

L’une des transitions les plus difficiles qu’un fondateur doit faire est de laisser aller le héros. J’y suis allé. Je suis enraciné 46 laboratoires dès le premier jour. Il n’y avait pas d’investisseurs, pas de parachute, pas de plan de sauvegarde. Pendant les premières années, je n’ai pas pris de salaire. J’ai géré l’architecture technique et la stratégie commerciale tout en travaillant aux côtés d’une poignée de coéquipiers qui avaient également la peau dans le jeu.

Mais voici ce que j’ai appris: la mise à l’échelle d’une entreprise ne se produit pas lorsque le fondateur travaille plus dur – cela se produit lorsque le Le fondateur apprend à faire confiance et construire autour des autres. Le modèle Héro-CEO ne s’allonge pas. Ça s’épuise. Et souvent, cela aboutit à l’entreprise avec elle.

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Pourquoi la mentalité du héros échoue

Être le héros peut se sentir bien, surtout tôt. Vous concluez l’accord, résolvez le problème du client, écrasez le bug et vous sentez indispensable. Mais ce sentiment « indispensable » est dangereux. Parce que si vous êtes le seul à pouvoir résoudre un problème, vous venez de créer un système fragile.

J’ai vu des fondateurs brillants créer des entreprises qui tournaient entièrement autour de leurs capacités. Ils ont pris chaque décision. Ils ont approuvé chaque location. Ils étaient sur chaque appel de vente. Finalement, l’entreprise a dépassé sa capacité à le contrôler. Et au lieu de déléguer, ils ont travaillé plus de heures. Ils se sont tenus plus fort.

Cela fonctionne – jusqu’à ce que ce ne soit pas le cas. Quand quelque chose se casse, l’équipe ne sait pas comment réagir. Lorsque vous vous éloignez, progressez. Ce n’est pas un leadership. C’est dépendance.

Dans l’aviation (Ce que je fais depuis des années), aucun pilote ne vole seul pendant longtemps. Vous comptez sur des listes de contrôle, des instruments, des copilotes et des systèmes. Non pas parce que vous ne pouvez pas piloter l’avion en solo, mais parce que voler en toute sécurité nécessite une redondance, une collaboration et une conscience de vos propres limitations.

Les affaires sont les mêmes. Vous ne faites pas évoluer en contrôlant tout – vous évoluez en construisant des systèmes qui fonctionnent sans vous.

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Embaucher des gens en qui vous avez confiance

L’une des meilleures choses que j’ai jamais faites en tant que fondateur a été de jeter le livre de jeu d’embauche traditionnel. Je ne regarde pas les CV. Je me fiche de l’endroit où tu es allé à l’école. Je veux savoir comment vous pensez, comment vous résolvez les problèmes et comment vous communiquez sous pression.

Nous avons embauché des gens de l’extérieur de l’industrie des télécommunications, de l’extérieur des États-Unis, des industries comme la mode ou la finance. Ils sont devenus certains des meilleurs membres de l’équipe avec lesquels j’ai travaillé. Non pas parce qu’ils connaissaient des télécommunications, mais parce qu’ils savaient penser de manière critique, défier les hypothèses et posséder leurs résultats.

Si vous voulez arrêter d’être le héros, vous devez embaucher des gens en qui vous avez confiance aux clés. Cela signifie se concentrer sur l’état d’esprit et l’ajustement, pas seulement l’expérience. Cela signifie également donner aux gens la liberté d’opérer. Une équipe solide n’est pas seulement faite de gens intelligents – il est fait de personnes autonomes.

Remplacez-vous (encore et encore)

Beaucoup de fondateurs parlent de « travailler sur l’entreprise, pas dans l’entreprise ». Mais peu suivent. Pourquoi? Parce que sortir d’une fonction que vous possédez autrefois ressemble à abandonner le contrôle. Mais en réalité, c’est la décision la plus stratégique que vous puissiez prendre.

J’ai pris l’habitude de me demander régulièrement: « Qu’est-ce que je fais aujourd’hui que quelqu’un d’autre devrait posséder dans les six prochains mois? » Si je ne trouve rien, je n’ai pas non plus constitué la bonne équipe – ou je n’ai pas appris à lâcher prise.

Se remplacer ne concerne pas la disparition. C’est à peu près Créer une clarté. Lorsque tout le monde sait de quoi il est responsable, les décisions sont prises plus rapidement. Les erreurs deviennent des moments d’apprentissage au lieu des goulots d’étranglement. Et Progress évolue avec ou sans votre implication directe.

Lorsque j’ai remis des décisions d’ingénierie clés aux personnes en qui j’ai confiance, notre produit s’est amélioré. Lorsque je suis revenu de la gestion de projet quotidienne, l’exécution s’est améliorée. Lorsque j’ai cessé d’être celui qui examine chaque accord, nous en avons conclu davantage.

Votre travail n’est pas de tout tenir ensemble. C’est pour construire quelque chose qui tient ensemble sans vous.

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Concentrez-vous sur les systèmes, pas l’héroïsme

L’une des meilleures leçons du vol est que les systèmes surpassent l’instinct. Dans une crise, vous ne comptez pas sur votre instinct – vous suivez la liste de contrôle. Vous dépannez systématiquement. Vous communiquez avec l’équipe. Vous exécutez la procédure que vous avez pratiquée 100 fois auparavant.

Les entreprises devraient travailler de la même manière. Si un accord va vers le sud, qu’un produit échoue ou si un système se casse, votre entreprise ne devrait pas compter sur vous pour plonger et la sauver à chaque fois. Ce n’est pas durable – et ce n’est pas évolutif.

Au lieu de cela, construisez des systèmes qui rencontrent tôt les problèmes. Construisez des tableaux de bord qui vous montrent où les choses vont. Construire les processus que votre équipe peut fonctionner sans maintien de la main.

Moins votre entreprise dépend de l’héroïsme, plus elle peut compter sur la cohérence.

Plante de l’avant, pas du centre

Il y a une différence entre diriger et faire. Je saute toujours en cas de besoin. Mais je n’essaie pas d’être le centre de tout. Ce n’est pas un leadership – c’est l’inertie.

Diriger de l’avant signifie définir la direction, faire les appels durs et nettoyer les obstacles afin que votre équipe puisse exécuter. Cela signifie apparaître avec clarté, pas avec vos mains sur chaque projet.

Lorsque votre entreprise est petite, vous devez faire un peu de tout. Mais à mesure que cela se développe, votre travail consiste à vous assurer que tout le monde peut mieux faire son travail.

Cela commence par abandonner la nécessité d’être le héros.

Pensée finale

Si votre entreprise s’effondre lorsque vous prenez une semaine de congé, ce n’est pas une entreprise – c’est un acte en solo avec le personnel de soutien.

Les fondateurs qui évoluent bien sont ceux qui se remplacent encore et encore, qui constituent des équipes qui prennent de bonnes décisions sans eux et qui voient leur travail comme construire le système, et non le système.

Vous n’avez pas besoin d’être la personne la plus intelligente de la pièce. Vous devez construire une pièce pleine de gens intelligents – et leur faire confiance pour piloter l’avion.