Pourquoi faut-il une crise pour que les entreprises changent?

juin
17, 2020

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Les opinions exprimées par les entrepreneurs sont les leurs.

La crise mondiale du COVID-19 a contraint des milliers d'entreprises à passer à un premier modèle de travail numérique – presque du jour au lendemain. Ce taux de changement dramatique, bien que douloureux, n'est en aucun cas fortuit. Au cours de la dernière décennie, la plupart des entreprises ont fourni à la plupart de leurs employés les outils nécessaires pour travailler à domicile (comme les smartphones, les ordinateurs portables, les disques partagés propulsés par le cloud, les applications de collaboration et les canaux de discussion), mais ni les employés ni les leaders dans ces domaines les entreprises ont trouvé la volonté de passer à ce qui est sans doute une façon de travailler plus efficace – jusqu'à présent. Les programmes de changement de transformation numérique, qui ont historiquement maintenu des taux d'échec aussi élevés que à 70%, connaissent une renaissance alors que les taux de réussite se sont accrus à une époque où tout le reste semble s'effondrer .

Ce ne sont pas seulement les crises mondiales qui font succomber les entreprises au changement. Toute forme de menace existentialiste semble être un excellent catalyseur pour les dirigeants et les employés pour changer de vitesse dans une entreprise. Apple, en 1997, a été confrontée à une crise écrasante – une chute du cours des actions à son plus bas niveau en 12 ans et un pincement proche de la faillite – qui s'est avéré être un catalyseur suffisant pour que son conseil d'administration ramène Steve Jobs . Steve est passé de la vente exclusive d'ordinateurs à la vente de lecteurs de musique et de services associés (et éventuellement l'iPhone). Marvel, d'autre part, a déposé son bilan en 1996 ce qui a conduit à une nouvelle propriété ainsi qu'à une réinitialisation stratégique loin des bandes dessinées pour une liste plus large de propriétés de divertissement. C'est ce qui a conduit au film désormais légendaire Iron Man en 2008.

Ces sociétés auraient pu changer de direction avant que ces crises ne les frappent – les données et les connaissances ne les ont pas empêchés de le faire – pourtant, ils sont restés en stase jusqu'à ce qu'il soit trop tard. Alors qu'Apple et Marvel ont eu la chance de survivre à leurs expériences de mort imminente, d'autres comme Kodak, Nokia et Blockbuster ne l'ont pas été.

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Alors pourquoi les entreprises ont-elles besoin d'une crise pour changer pour le mieux? Ne sont-ils pas dirigés par des gestionnaires rationnels et hautement qualifiés qui sont fortement incités à détecter un changement de marée avant qu'il n'atteigne le navire? Les employés ne sont-ils pas continuellement formés pour embrasser le changement et améliorer l'entreprise au quotidien? Une façon de comprendre ce comportement apparemment irrationnel des entreprises est de le comparer au comportement tout aussi bizarre de nous, les humains, qui attendons trop souvent une crise avant de changer leurs habitudes destructrices.

Voici trois freins courants contre le changement pour les deux entreprises et personnes:

1. Le soulagement de l'anxiété est généralement prioritaire

Dans les années 1950, un groupe de recherche appelé Tavistock institute à Londres a tenté de comprendre la résistance des gens au changement. Il a fait une percée en observant les infirmières dans les salles. Les infirmières ont suivi des procédures de médication et de contrôle strictes et répétitives, même si cela signifiait réveiller les patients de ce qui serait autrement nécessaire (et recommandé par le médecin). Les médecins de ce service ont remarqué le problème et ont donné aux infirmières de nouvelles procédures à suivre, mais les infirmières ont continué à suivre les anciennes procédures – même si c'était mauvais pour les patients. Pourquoi? Les chercheurs de Tavistock ont ​​émis une hypothèse: les infirmières faisaient face à une situation très difficile, dans laquelle les personnes malades pouvaient succomber à leurs maladies sous leur surveillance, et les infirmières se protégeaient donc de cette anxiété en s'accrochant à des rituels avec lesquels elles étaient à l'aise. Les médecins, quant à eux, n’avaient fait aucun coaching ni fourni aucun soutien pour aider les infirmières à adopter les nouvelles procédures. Les médecins avaient simplement émis les nouvelles procédures… et s'attendaient ensuite à ce que des changements se produisent.

Avance rapide vers la main-d'œuvre moderne, et nous voyons beaucoup de dirigeants se comporter comme ces médecins. Ces dirigeants se rendent compte qu'une entreprise doit changer pour survivre. Cependant, dans la plupart des cas, les dirigeants proposent simplement des recommandations sur la façon «d’améliorer la situation» aux infirmières – en s’attendant à ce qu’elles se conforment et fassent le «changement». Les procédures plus anciennes (qui ont aidé à contenir l'anxiété) sont réprimandées de manière agressive tandis que les employés sont invités à concevoir eux-mêmes de nouveaux modèles sans beaucoup de vision, de sensibilité ou de coaching. Ce manque de soutien crée du stress et les employés se calment en se repliant sur des processus et des pratiques plus anciens. C'est ce qui ressemble à une résistance au changement.

La crise change tout cela. Cela crée un raz-de-marée d'anxiété et d'urgence qui est beaucoup plus difficile que tout ce à quoi l'organisation a dû faire face auparavant. Les rituels obsolètes ne sont plus aucun confort. Il apparaît clairement que de nouvelles procédures et de nouveaux systèmes sont nécessaires. Soudain, l'entreprise, de ses dirigeants à ses employés, trouve le courage, la camaraderie et l'élan nécessaires pour changer. S'ils ont de la chance et que le moment est venu, l'entreprise vit pour se battre un autre jour.

2. Les récompenses pour le changement sont généralement trop éloignées

Chaque année, en janvier, les gymnases voient une forte augmentation des adhésions… seulement pour les voir diminuer au cours des derniers mois. Ce phénomène est à la fois amusant et déroutant. Pourquoi l’adulte moyen n’investit-il pas une petite somme d’argent et de temps chaque mois pour s’assurer une vie longue et saine? La réponse à la question est simple: les conséquences de ne pas aller au gymnase pour la personne moyenne de 30 ans ne se feront sentir que 20 ans plus tard. Cette récompense différée d'une vie plus longue et plus saine en échange d'une séance douloureuse dans le gymnase est aujourd'hui bien pâle par rapport au fait de rester à la maison et de s'acharner sur Tiger King .

Il en va de même pour les entreprises. Une start-up challenger, un nouveau modèle d'entreprise et une percée technologique majeure sont tous des facteurs qui ont un impact mesurable sur l'avenir d'une entreprise – n'entrant parfois en vigueur que lorsque le PDG a terminé son passage dans une entreprise. . Cependant, les bonus, promotions et tapotements au dos sont tous liés aux performances aujourd'hui . En théorie, le prix des actions en tant qu'incitation devrait représenter à la fois la performance actuelle et la performance future attendue d'une entreprise. Cependant, dans la vie réelle, les cours des actions sont assez volatils et peuvent facilement maintenir les équipes de gestion concentrées sur les résultats trimestriels, avec une vision à plus long terme en retrait.

Une crise efface un tel système de récompense déséquilibré. En l'absence de bonus immédiats et de programmes d'incitation à optimiser, grâce à une situation financière et à un cours des actions en baisse, les managers sont obligés de revenir aux fondamentaux et de réfléchir aux perspectives à plus long terme de l'entreprise. Les statuts précédemment protégés de divers départements peuvent être interrogés. Les budgets qui ont continué à rouler pendant des années sont séparés et la vision et la mission de l'entreprise sont passées au microscope. La récompense pour avoir surmonté la crise en apportant des changements fondamentaux dans le fonctionnement et la concurrence de l'entreprise devient extrêmement lucrative grâce au vide laissé par le système de récompense précédent.

3. Le statut social est précieux

Les entreprises, tout comme les gens, trouvent leur statut social parmi leurs pairs très utile. Les communiqués de presse sont publiés comme des rouages ​​d'horlogerie, devenant lyriques sur les performances financières d'une entreprise (aussi marginales soient-elles) ainsi que sur les prouesses intellectuelles de la haute direction responsable de ces performances moyennes. Perdre la face, pour ainsi dire, est une perspective inconfortable du point de vue de la valeur sociale et soumettre une entreprise à un changement très médiatisé signifie admettre que quelque chose n'a pas fonctionné dans le plan. Le poids des années d'une image publique soigneusement entretenue est un coût irrécupérable qui est difficile à ignorer pour la plupart des entreprises. En et ne se rendant pas compte de la nécessité de changer, les hauts dirigeants dégonflent toute dynamique interne établie par divers programmes de changement.

Une crise change cela. Il démantèle très rapidement l’image publique d’une entreprise, supprimant le fardeau de «sauver la face» presque du jour au lendemain. Cela est particulièrement vrai pour la crise actuelle de COVID-19, où presque toutes les entreprises souffrent et la honte d'admettre que le changement est le besoin de l'heure a disparu. Semblable à voir un reportage sur une post-quarantaine méconnaissable Kylie Jenner dans les sueurs, les entreprises ont découvert une valeur sociale et un élan en sachant que toutes d'entre elles sont comme Mme Jenner dans 2020.

Les trois moteurs discutés sont une solide leçon pour les entrepreneurs, les dirigeants et les conseils d'administration partout dans le monde. Si vous pouvez gérer activement l'anxiété organisationnelle en période de changement (au lieu de l'éviter ou de la supprimer), récompenser les performances à long terme et ne pas trop vous soucier de l'optique de votre entreprise, vous pouvez conduire le changement avant qu'une crise ne le fasse pour vous. [19659021]

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