Partage des connaissances et mentorat (partie 2)

Les praticiens UX peuvent jouer un rôle important dans l'augmentation de la maturité UX des organisations et des produits avec lesquels ils travaillent. Cet article, le deuxième d'une série en trois parties, présente deux tactiques supplémentaires qui peuvent être utiles pour ceux qui travaillent dans des organisations qui ont commencé à s'engager dans l'expérience utilisateur, mais qui sont encore aux stades de maturité inférieurs à intermédiaires: le partage des connaissances et le mentorat. Vous pouvez utiliser ces tactiques seules, ensemble ou en tandem avec celles décrites précédemment.

Cette série d'articles présente des tactiques que les praticiens UX peuvent utiliser pour promouvoir la croissance de la maturité UX dans leurs organisations ou équipes produit. J'ai couvert l'importance de trouver et d'utiliser des champions UX et de montrer le retour sur investissement / valeur de l'UX dans le premier article de cette série. Aujourd'hui, je vais me concentrer sur deux tactiques supplémentaires pour les praticiens UX pour accroître la maturité UX de leur organisation dans cet article, le partage des connaissances et le mentorat.

Le cadre de Chapman et Plewes (voir l'image ci-dessous) décrit cinq étapes ou étapes de maturité UX organisationnelle auquel je fais référence lorsque je mentionne les stades de maturité UX dans les tactiques que je présente.

Le tableau ci-dessous répertorie les six tactiques et leur relation avec la maturité UX. Notez que les tactiques ne s'appuient pas sur les tactiques précédentes, vous pouvez et devez mettre en œuvre plusieurs tactiques simultanément. Cependant, certaines tactiques, telles que le mentorat, peuvent ne pas être possibles dans une organisation à faible maturité UX qui n'a pas le soutien d'un programme de mentorat.

1. Trouver et utiliser des champions UX ( Aller à la partie 1 → )
   Début des étapes: le champion UX plantera des graines et ouvrira des portes pour faire croître l'UX dans une organisation.
2. Démonstration du retour sur investissement / valeur de l'UX ( Aller à la partie 1 → )
   Les étapes initiales justifient davantage d'investissements; les étapes ultérieures justifient un investissement continu.
3. Partage des connaissances / Documenter ce que le travail UX a été effectué
   Moins pertinent / possible dans les premiers stades de maturité quand il y a peu d'expérience UX. Crée une fondation et sert ensuite à maintenir les connaissances institutionnelles même lorsque les individus quittent ou changent de rôle.
4. Mentorat
   Stades intermédiaires et ultérieurs de la maturité. Développer les compétences individuelles dans une direction bidirectionnelle qui expose également plus de personnes à l'UX et améliore le transfert de connaissances des UX plus expérimentés, ce qui devrait conduire à une compréhension commune de l'apparence et de la mise en œuvre de l'UX dans l'organisation.
5. Education of UX personnel sur les outils UX et domaines spécifiques d'expertise UX ( à venir dans la partie 3 )
   Tous les stades de maturité nécessitent une formation continue du personnel UX.
6. Formation du personnel non UX sur Principes et processus UX ( à venir dans la partie 3 )
   Tous les stades de maturité bénéficient de la formation du personnel non UX.

Je vais me concentrer sur deux tactiques dans cet article :

• Tactic # 3
  Partage des connaissances / documenter ce qui a été fait et le rendre disponible dans toute l'organisation;
• Tactic # 4
  Mentorship

Ces deux tactiques sont particulièrement applicables pour une organisation au stade 3 ou stade précoce 4 du modèle de maturité UX de Chapman et Plewes. Ces tactiques servent à documenter et à s'appuyer sur les réalisations UX existantes, à fournir des ressources UX pour le personnel actuel et futur, et à créer et propager les processus et les valeurs UX spécifiques au sein de votre organisation.

Tactic 3: Partage des connaissances / Documenter ce qui a été fait et fait Il est disponible dans toute l'organisation

Les organisations avec une UX plus mature ont des processus UX bien documentés, ainsi qu'un historique de ce qu'elles ont appris grâce à la recherche et à l'exploration UX par l'itération et les tests de conception. Vous ne pouvez pas créer une organisation mature sans leçons apprises. Les organisations matures ne réinventent pas la roue à chaque fois qu'elles démarrent un produit ou un projet, en termes d'intégration de l'UX. Les organisations avec une UX plus mature gagnent en efficacité grâce à la documentation des leçons tirées de l'expérience UX passée et à la cohérence dans la façon dont l'UX est pratiquée / appliquée à tous les produits.

Chaque organisation peut avoir une culture unique de la manière dont les informations sont documentées et partagées. Parfois, les intranets et les sites internes partagés sont très utilisés et facilement consultables pour le contenu dont vous avez besoin. Parfois, pas tellement. Dans ce dernier cas, ces référentiels rassemblent la poussière, et les connaissances sont finalement perdues dans le temps qui sont remplacées par quelque chose de plus flashy ou quelque chose de plus en phase avec les besoins de l'entreprise.

Vous devrez décider ce qui pourrait être le meilleure façon à la fois de documenter et de conserver les leçons apprises pour les besoins de votre organisation. Voici quelques options:

• Envoi / partage manuel
  Le partage manuel inclut une conversation en tête-à-tête et en groupe sur la recherche et la conception UX avec d'autres professionnels à la fois à l'intérieur et à l'extérieur des rôles UX de votre organisation. Cela peut inclure l'envoi de rapports et de fichiers par courrier électronique sous forme de pièces jointes ou de liens auxquels d'autres personnes pourront accéder. C'est le plus long et le moins impactant en termes de capacité à permettre aux autres de trouver facilement votre travail. Vous vous fiez essentiellement au bouche à oreille et aux autres pour enregistrer votre travail et le transmettre aux futurs membres de l’équipe. Je suggère toujours d'avoir ces conversations aussi souvent que possible. Il y a beaucoup de valeur dans ces conversations lorsque vous les avez avec des individus et qu'ils voient votre passion pour l'UX et la création de grandes expériences.

• Réunions informelles, présentations ponctuelles, déjeuners-conférences et réunions inter-projets axées sur le travail UX de l'organisation
  Ce sont des événements où vous pouvez parler d'exemples pertinents de UX à partir de projets ou de produits au sein de l'organisation. Le grand parnjksvt de ceci est d'établir des liens entre les personnes qui assistent à ces présentations, qui autrement pourraient ne pas interagir les unes avec les autres au cours de leurs tâches quotidiennes. Comme pour le partage manuel, cela prend du temps et dépend de la présence des bonnes personnes dans la pièce. Vous pouvez augmenter l'impact de ces événements si vous les enregistrez et partagez le lien vidéo avec d'autres personnes qui ne peuvent pas assister en direct.

• Recherche cataloguée et fichiers accessibles en ligne
  Cela peut inclure les référentiels de fichiers traditionnels: Sharepoint sites, Onedrive, Box.com, Dropbox et Google Drive (quelle que soit la plate-forme qui fonctionne pour votre organisation). Vous pouvez également rechercher des licences pour des plates-formes spécifiques à l'UX destinées au stockage et au partage de la recherche UX et des informations sur les produits telles que Handrail Productboard et d'autres outils de collaboration offrant des référentiels. ( Note : Je n'ai utilisé ni n'approuve aucune des plates-formes répertoriées.)
  Bien que l'une de ces options offre le côté positif d'être accessible par n'importe qui au sein de l'organisation, chacune présente l'inconvénient que les gens besoin de savoir comment y accéder et comment l'utiliser. En outre, chacun a besoin de quelqu'un pour créer et maintenir des normes telles que des balises et des conventions de dénomination, si cela reste gérable et utile. UXPin propose une ressource détaillant ce que vous pouvez envisager de documenter dans le cadre de votre documentation UX et Nielsen Norman Group propose un guide pour la mise en place d'un référentiel de recherche .

• Systèmes et guides
  Les organisations atteignant les plus hauts niveaux de maturité UX ont des normes de conception et des systèmes de conception en place qui incluent le contenu et le code pour faciliter la cohérence et les normes UX dans toute l'organisation. Audrey Hacq fournit un guide complet de ce qui constitue un système de conception. Hacq, en citant les mots de Jina Anne déclare que les systèmes de conception consistent en «des outils pour les concepteurs et développeurs, des modèles, des composants, des lignes directrices» ainsi que des «valeurs de marque, des méthodes de travail partagées, un état d'esprit, des croyances partagées. . »
  L'inconvénient d'un système de conception est l'effort que vous devrez déployer pour créer et maintenir le système. Il est peu probable que vous ayez le temps ou la capacité d'imposer l'utilisation du système de conception si vous êtes dans une organisation avec peu de maturité UX. Cependant, vous pouvez vous fixer comme objectif d'atteindre ce niveau de documentation, et à mesure que l'UX devient plus répandue et que les ressources sont augmentées, la valeur de la création du système surmontera l'inertie qui pourrait initialement exister face à une entreprise aussi importante.

Vous pourriez envisagez une combinaison des options ci-dessus. Par exemple, vous devriez toujours envisager d'inclure des opportunités de présentation informelles et ponctuelles en conjonction avec quelque chose de plus formel et durable. Quelle que soit la manière dont vous décidez de commencer à documenter votre UX, vous avez besoin d'une base pour grandir et concentrer votre énergie sur d'autres domaines de l'UX. Vous ne souhaitez pas recommencer votre processus à partir de zéro à chaque fois.

Si votre organisation en est aux premières étapes de l'UX, vous pourriez être responsable du démarrage du référentiel. Vous n'avez peut-être pas le contrôle de chaque domaine ou du travail UX produit en cours, ou de la façon dont la documentation se déroule. Vous pouvez essayer de travailler avec d'autres afin de normaliser ce qui est documenté et comment. Vous pouvez également utiliser la liste d'UXPin pour commencer à documenter ce que vous pouvez, et ajouter à cela lorsque vous obtenez plus de ressources ou d'autres praticiens UX motivés rejoignent votre organisation.

Étude de cas: Grande entreprise pharmaceutique à faible maturité UX

Nous ont été chargés de renforcer la capacité UX et de documenter les réalisations de travaux UX spécifiques au cours de huit mois de travail au sein d'équipes de produits avec une grande société pharmaceutique. Nous avons mené des entretiens avec les parties prenantes et les utilisateurs, repensé un certain nombre de produits et effectué des tests d'utilisabilité des conceptions actuelles et futures. Nous avons documenté nos processus et nos réalisations avec des protocoles d'entrevue, des fichiers d'esquisse, des cartes de parcours, des rapports de recherche, des rapports de recherche et de recommandation de test d'utilisabilité, et des arbres de décision à utiliser pour la création de conceptions futures. partager les connaissances que nous avons acquises et les documenter pour le futur personnel engagé dans le travail UX dans l'entreprise.

• Envoi / partage manuel
  Nous avons travaillé directement avec les membres de diverses équipes pour leur fournir une compréhension des protocoles de recherche et autres sorties que notre équipe a créées. Nous avons également partagé ces fichiers dans un format modifiable pour qu'ils puissent les réutiliser ou les utiliser comme modèles pour des projets ultérieurs. Nous avons utilisé nos contacts pour identifier les personnes qui pourraient bénéficier de la possession des documents et les avons inclus dans les courriels contenant les fichiers.

• Réunions informelles, présentations ponctuelles, déjeuners-conférences et réunions inter-projets
  L'entreprise était très grand, avec du personnel situé à travers le monde. Nous avons eu la chance d'avoir un champion interne efficace qui a pu identifier des individus et des équipes critiques pour que nous puissions également présenter notre travail. Nous avons également passé du temps sur place à divers endroits et avons pu avoir des conversations individuelles avec des parties clés auxquelles nous avons été présentés pendant que nous étions sur place. Bon nombre de ces interactions étaient impromptues et ne se seraient pas produites si nous n'avions pas eu une présence et un initié nous demandant de partager notre travail. Nous avons présenté à plusieurs reprises les différents aspects du travail que nous faisions et avons adapté le message pour qu'il soit efficace pour le public – par exemple, les résultats des tests d'utilisabilité tactique ont été présentés aux membres de l'équipe produit, tandis que des aperçus de plus haut niveau et des conceptions presque finales ont été

• Recherche cataloguée et fichiers accessibles en ligne
  La société a utilisé un certain nombre de plates-formes communes pour l'archivage et le stockage de documents. Nous avons créé un référentiel spécifique à l'UX et étiqueté le contenu avec des balises conviviales, en utilisant une terminologie qui serait familière au personnel de l'entreprise dans toute l'organisation. Nous avons partagé le lien vers la page et les documents dans autant de forums, en ligne, par courrier électronique et dans des documents que nous le pouvions.

• Systèmes et guides
  Nous n’avons pas créé de système de conception. Nous avons créé un guide pour prendre certaines décisions UX pour un ensemble spécifique de produits de l'entreprise. Essentiellement, un arbre de décision pour déterminer s'il était nécessaire de mettre à jour un élément de la conception et, dans l'affirmative, si nous disposions d'informations existantes issues de nos recherches et de notre conception pour aider à informer le nouvel élément, ou si de nouvelles recherches et tests seraient obligatoire. Ce document a été partagé avec les membres appropriés des équipes produit, ainsi qu'avec les responsables qui pourraient être en mesure de préconiser la création de guides similaires pour d'autres produits au fur et à mesure de l'accomplissement du travail UX.

Bien que je ne puisse pas parler de l'impact à long terme de notre travail, nous avons laissé derrière nous une base de résultats UX qui étaient bien documentés, distribués et accessibles pour référence dans le futur. Nous avons terminé notre temps avec le client et leur avons laissé le cadre pour continuer à mener, documenter et distribuer le travail UX. Vous pouvez utiliser des techniques similaires et les adapter aux besoins et à la culture de votre organisation.

Tactique 4: Mentorat

Vous, votre organisation et vos pairs avez tous à gagner d'un programme de mentorat efficace. Le mentorat, peut-être plus que tout autre type de formation ou d’expérience, a le potentiel de développer les compétences des individus, de créer des équipes cohérentes et de façonner la philosophie et les processus UX d’une organisation. Le mentorat est un élément clé de la croissance des professionnels dans de nombreux autres domaines, notamment les soins de santé et l'éducation.

Un mentorat efficace peut aider à accroître la maturité UX de votre organisation en utilisant les ressources existantes de votre personnel UX plus expérimenté pour développer les capacités du personnel moins expérimenté, qui à son tour poussent le personnel plus expérimenté à se développer et à en apprendre davantage sur leur propre pratique UX. Ce processus de croissance bidirectionnel peut aggraver les avantages et conduire à un changement plus important dans les produits et les équipes avec lesquels le personnel UX travaille. Vous pouvez utiliser le mentorat pour déclencher une réaction positive qui peut définir la direction de la croissance de l'expérience utilisateur sur une période de temps à long terme. Vous devez réfléchir à un programme de mentorat si vous voulez maximiser les avantages. Étant donné que le mentorat est une relation intrinsèquement personnelle entre le mentoré et le mentor, le lien avec la maturité croissante de l'expérience utilisateur doit être rendu explicite. Vous pouvez également étendre l'influence et la compréhension de l'expérience utilisateur si vous choisissez d'inclure des membres de l'équipe n'appartenant pas aux rôles UX typiques dans votre programme de mentorat.

Vous devez tenir compte des éléments suivants lors de la conception de votre programme de mentorat:

• Quel est l'objectif
  Qu'essayez-vous d'accomplir et quels sont les résultats de votre programme de mentorat? Vous devriez réfléchir à la manière dont ce programme augmentera la maturité UX au niveau organisationnel et à la manière dont le programme profitera aux participants, à la fois en tant que mentorés et mentors.

• Formel ou informel
  Votre programme sera-t-il formel avec des directives pour les mentors et les mentors. les mentorés auxquels adhérer, ou sera-t-il plus informel et non structuré, avec des résultats vaguement définis? Le tableau ci-dessous compare certains facteurs clés qui différencient les programmes de mentorat formel et informel:

	Formel	Informel
Participant Pool	Les rôles et postes prédéfinis peuvent ou doivent participer.	Les personnes qui expriment un intérêt peuvent y participer. pour participer.
Chronologie	Fixez un calendrier avec des jalons identifiés et une date de fin prédéfinie.	Moins structurés, les jalons sont flexibles, le mentor / mentoré détermine la date de fin.
Objectifs	Les responsables de programme fixent des objectifs génériques , le mentor / mentoré affine les objectifs en utilisant la structure existante. La plupart des objectifs sont liés à la croissance / au bénéfice de l'organisation et des individus.	Le mentor / mentoré personnalise les objectifs en fonction des besoins des personnes concernées. Les objectifs peuvent ne pas être directement liés aux besoins de l'organisation. Le mentor / mentoré revisite les objectifs et les met à jour pour refléter la réalité de la façon dont le mentoré a progressé et d'autres facteurs ayant une incidence sur le mentoré.
Affectation	Les mentors et les mentorés sont jumelés par le biais d'un processus formel. Par exemple, en remplissant un questionnaire qui voit qui est le plus aligné, en fonction du rôle / titre du poste, ou en fonction de l'équipe / du produit.	Les mentors et les mentorés ont la possibilité de déterminer avec qui ils correspondent. Par exemple, des interactions antérieures suggèrent un potentiel de relation positive, en offrant aux mentorés un bref appel d'introduction avec un certain nombre de mentors potentiels avant de décider avec qui ils pourraient vouloir correspondre.
Activités	Des opportunités de formation et d'établissement de relations prédéfinies, par exemple assister à des événements de réseautage, des conférences, des séances de révision et des formations.	Les participants choisissent les activités et la fréquence. Par exemple, un café-causerie hebdomadaire avec une réunion d'examen mensuelle et des conversations informelles au besoin.
Résultats / Évaluation	Les résultats et l'évaluation sont basés sur un modèle et reflètent les résultats souhaités de l'organisation. L’évaluation est officialisée et utilisée pour déterminer l’efficacité du programme dans le cadre d’une évaluation finale.	Les résultats et l’évaluation reflètent les besoins et les objectifs du mentoré qui ont évolué au cours du programme. L'évaluation peut être une discussion et une réflexion informelles.

Que vous choisissiez d'avoir un programme de mentorat formel ou informel, vous pouvez considérer la ligne entre les deux comme floue. Vous devriez emprunter de chaque côté. Par exemple, pourquoi n’encourageriez-vous pas les promenades café / thé / eau et les conversations informelles comme moyen de nouer des relations plus étroites dans un programme formel? Et s'il existe une évaluation efficace de votre organisation pour mesurer l'efficacité de votre programme de mentorat informel, pourquoi ne l'utiliseriez-vous pas?

Vous devriez également réfléchir profondément à qui participe à vos programmes. Étant donné que le mentorat profite à la fois aux mentors et aux mentorés, vous pouvez en profiter pour inspirer et éduquer un personnel plus chevronné, ainsi que pour former de nouveaux employés. Le mentorat inversé est une idée potentiellement puissante à explorer lorsque l'on envisage de maximiser les avantages d'un programme de mentorat pour accroître la maturité UX. Ce type de mentorat consiste à jumeler des membres du personnel de niveau supérieur en tant que mentorés, tandis qu'ils acquièrent la perspective du personnel plus subalterne. Vous constaterez peut-être que bon nombre de vos hauts dirigeants ne sont pas aussi familiers avec l'UX, tandis que les nouveaux employés ont la possibilité de leur montrer quels sont les avantages, en les transformant en défenseurs de la croissance de l'UX dans l'organisation.

Vous devez fournir une formation et un soutien. aux mentors, quelle que soit la décision de rendre votre programme formel ou informel. Vous ne pouvez pas supposer qu'une personne fera un bon mentor en fonction de la qualité de son travail. Nous pouvons tous bénéficier d'informations supplémentaires sur les moyens soutenus par la recherche pour soutenir les mentorés. Une suggestion supplémentaire tirée de la recherche sur les programmes de mentorat efficaces est de permettre aux mentors et aux mentorés de contribuer au processus de jumelage des mentors.

Étude de cas: Mentorat d'un membre du personnel d'une grande entreprise médiatique en transition vers un rôle UX

J'ai eu le privilège de servir de mentor à une personne en transition vers un rôle de recherche et de stratégie UX dans son organisation. Au départ, notre relation a commencé comme une relation formelle client-consultant, cependant, elle a évolué une fois que nous avons réalisé qu'il y aurait une opportunité grâce à des activités de type mentorat informel pour nous deux de grandir personnellement et professionnellement, ainsi que de développer le rôle et la maturité de UX à la société de médias.

Je vais fournir les détails des relations de mentorat en utilisant les facteurs du tableau ci-dessus.

• Pool de participants
  Notre relation de mentorat était très informelle. Nous étions les seules personnes à participer au programme de mentorat parce que nous avons choisi de former la relation après avoir interagi les uns avec les autres à travers des activités professionnelles et réalisé que nos intérêts et objectifs se chevauchaient. Nous n'avons pas initié notre relation en tant que mentorat, cela s'est développé de manière organique.

• Chronologie
  Le mentorat a duré environ 18 mois. Ceci est remarquable en ce que le temps que j'ai passé avec le client était de moins de 12 mois, nous avons volontairement poursuivi notre relation de mentorat et nos activités au-delà du temps que je travaillais avec l'organisation. En ce sens, l'arrangement était vraiment volontaire à la fin, même si nous étions initialement ensemble en tant que client-consultant.

• Objectifs
  Nos objectifs ont changé avec le temps. Initialement, le but du mentorat était de développer les compétences UX du mentoré. Nos objectifs étaient vastes et de haut niveau – par exemple, apprendre les processus UX courants, acquérir de l'expérience avec les méthodes de recherche UX courantes. Au fur et à mesure que nous progressons, nos objectifs s'affinent – par exemple, présenter les résultats à l'équipe produit X et développer un protocole pour les tests d'utilisabilité. Nous avons pu avoir des micro-objectifs que nous avons mis à jour fréquemment compte tenu de notre contact constant et de notre enregistrement. Je pense qu'il y avait un avantage supplémentaire en ce que je travaillais sur les mêmes produits et projets que mon mentoré. Je sais que ce n’est pas toujours le cas, mais cela m’a permis de comprendre les défis quotidiens et les demandes de mon mentoré. Nous avons alors pu transformer ces défis en objectifs à aborder ensuite.

• Affectation
  Nous nous sommes assignés l'un à l'autre. Nous avons décidé de nous engager seuls dans le mentorat après avoir passé des semaines à travailler ensemble et à réaliser que le mentorat ferait avancer nos deux objectifs.

• Activités
  Nous avons pu collaborer fréquemment étant donné la relation de travail que j'avais. Je ne pense pas qu’il serait réaliste pour les relations mentor-mentoré d’avoir autant d’activités que cela si vous n’êtes pas en mesure d’avoir des interactions fréquentes – presque quotidiennes. Nos activités appels informels, affectations formelles, participation à des réunions ensemble, conduite de séances de stratégie pour les objectifs de la feuille de route et activités connexes, observation de ce que j'ai fait, création et itération sur des documents ensemble, collecte et analyse des données ensemble, co-travail dans les espaces de l'autre, co -création de rapports, participation à des conférences ensemble et échange de conversations autour d'un café ou d'un repas.

• Résultats / Évaluation
  Notre évaluation du mentorat était informelle et fréquente. Nous discutions souvent si nous obtenions toujours ce dont nous avions besoin et attendions de l'arrangement. Heureusement, la réponse était oui. Nous avons également passé du temps à réfléchir et à déterminer si nous voulions nous concentrer davantage sur certains domaines.

Les résultats finaux ont profité à moi, le mentoré, ainsi qu'à la maturité UX de l'organisation. J'ai grandi en tant que mentor et en tant que praticien UX. J'ai été obligé de réfléchir plus profondément à ce que je fais et pourquoi je les fais tout au long du mentorat. Mon mentoré a été excellent pour me demander de partager la logique qui explique pourquoi nous utilisons certaines méthodes, pourquoi nous formulons certaines recommandations, comment nous présentons les résultats aux différentes parties prenantes et quelles informations à l'appui je peux fournir pour justifier mon processus. J'ai trouvé cela stimulant et rafraîchissant.

Mon mentoré a développé ses connaissances et ses compétences UX au point de pouvoir diriger le travail UX sur un certain nombre de projets. Ils ont atteint les objectifs que nous nous étions fixés, ainsi que bon nombre des micro-objectifs que nous nous étions fixés en cours de route.

La maturité UX de l’organisation a également bénéficié des résultats du mentorat. Le mentoré a compris quand et comment mettre en œuvre l'UX dans son organisation. Le mentoré a ensuite justifié un budget pour embaucher un membre du personnel UX supplémentaire qui lui rapportait (augmentation des ressources). Cela a permis au mentoré d'avoir le temps de mettre en œuvre des processus UX sur d'autres produits qui manquaient actuellement d'attention UX (amélioration du timing de l'UX sur un certain nombre de produits). Le mentoré a fait de nombreuses présentations au leadership et a pu convaincre un certain nombre de membres du personnel de promouvoir la croissance de l'expérience utilisateur au sein de l'organisation (leadership et culture d'impact).

Mettre ces tactiques en pratique

J'ai a couvert deux tactiques supplémentaires permettant aux praticiens UX de développer la maturité UX de leur organisation. Vous n’avez pas besoin de dépenser d’argent pour l’une ou l’autre de ces tactiques, mais elles nécessitent des ressources en temps et un accès à des outils pour stocker ou partager des informations. Vous devrez décider de la plupart des meilleures façons d'aborder le partage d'informations ou de mettre en place un programme de mentorat qui fonctionne pour votre organisation.

J'espère que j'ai démontré qu'il n'y a pas de grande barrière à l'entrée pour l'un ou l'autre de ces programmes. tactique. Vous pouvez vous engager dans le partage des connaissances si vous commencez à documenter ce que vous avez appris de tout travail UX (ces documents devraient déjà exister) et créez un référentiel facile à trouver à l'aide du système de stockage de fichiers utilisé par votre organisation. Vous pouvez également créer une liste de personnes concernées pour distribuer du matériel lié à l'expérience utilisateur et commencer à leur envoyer des artefacts via une pièce jointe à un e-mail. Pour le mentorat, vous n’avez pas besoin de créer un énorme programme aux règles complexes. J'ai pu m'engager dans une relation informelle de mentorat avec quelqu'un avec qui je travaillais déjà quotidiennement. Notre ingrédient clé était le désir d'apprendre les uns des autres et des objectifs communs. Votre organisation peut nécessiter un certain niveau de définition et de surveillance, mais vous pouvez commencer par examiner certains de vos coéquipiers lorsqu'il s'agit d'explorer à quoi pourraient ressembler les germes d'un programme de mentorat.

Vous pouvez utiliser les tactiques présentées ici de manière autonome ou ainsi que ceux présentés dans l'article précédent . Le troisième et dernier article se concentrera sur la formation du personnel UX sur les outils UX et des domaines spécifiques d'expertise UX et la formation du personnel non UX sur les principes et processus UX. Restez à l'écoute!