Fermer

juillet 22, 2020

Nous embauchons un vice-président du produit


Nous construisons Buffer depuis dix ans maintenant. Nous sommes actuellement une équipe entièrement distante de 90 personnes avec plus de 70 000 clients payants et 20 millions de dollars de revenus annuels. Nous sommes fiers d’être un chef de file dans le domaine de la gestion des médias sociaux et de fonctionner à long terme en tant qu’entreprise indépendante et rentable.

En tant qu’entreprise, nous nous sommes mobilisés pour servir les petites entreprises. Nous sommes également passionnés par la remise en question des approches sous-optimales de la façon dont le travail se déroule et de la façon dont les employés sont traités. Notre expérience actuelle semaine de travail de 4 jours en est un exemple.

Une philosophie importante de notre voyage a été d'avoir la liberté de construire notre produit et notre lieu de travail comme nous le souhaiterions. En 2018, nous avons pris une mesure importante pour maintenir cette liberté en dépensant 3,3 millions de dollars en rachetant nos principaux investisseurs en capital de risque .

Après une grande décennie avec de nombreuses réalisations et des défis intéressants, nous recherchons un et un responsable produit poussé à s'associer avec moi en tant que PDG pour façonner l'avenir de Buffer.

Avant de vous expliquer pourquoi nous embauchons un vice-président produit, je souhaite partager un historique des produits chez Buffer, comment notre équipe est définie et nos mesures de revenus les plus récentes, car ce sont tous des aspects de Buffer sur lesquels je sais qu'un chef de produit se posera des questions.

Une histoire de produit chez Buffer

J'ai lancé le premier ( vraiment un MVP ) version de Buffer fin 2010. Au début, Buffer a commencé comme une solution à mon propre problème de partage constant de contenu sur les réseaux sociaux. J'ai ensuite soumis l'idée à un processus de découverte et de validation du client pour s'assurer qu'il s'agissait d'un problème que d'autres avaient également.Nous avons lancé avec un modèle freemium et avons eu la chance d'accueillir le premier client payant le troisième jour. Nous avons ensuite ajouté un marketing ciblé et, au cours de la première année, nous avons gagné des milliers d'utilisateurs actifs du produit. Au départ, une grande partie de notre direction produit venait de ces clients, écoutant leurs problèmes et élaborant des solutions uniques.

En 2012, il était temps de se concentrer un peu plus. Nous nous sommes concentrés sur les blogueurs, les particuliers et les propriétaires de petites entreprises. Nous avons défini notre première véritable vision produit, qui devait être le standard de partage pour le Web. Nous avons fait de grands progrès sur cette vision, devenant la première solution de gestion des médias sociaux à créer un bouton de partage et à compléter les intégrations avec d'innombrables applications de lecture d'actualités.

Pendant ce temps, notre stratégie d'acquisition et de croissance était notre modèle freemium. En fin de compte, nous avons commencé à réaliser que cette stratégie ne fonctionnerait vraiment que si nous devenions un produit grand public utilisé par des millions de personnes. À mesure que nous nous sommes intégrés plus largement, les inscriptions que nous avons obtenues grâce à ces partenariats ont conduit à des taux de conversion freemium bien inférieurs. En conséquence, en 2014, notre croissance a commencé à plafonner et nous avons senti que nous avions atteint les limites supérieures du succès de Buffer avec cette approche.

Puisque notre produit était le plus apprécié et le plus actif parmi les petites entreprises, nous nous sommes penchés sur dans cela et a lancé Buffer for Business avec de nouveaux plans de tarification échelonnés jusqu'à 500 $ / mois. Nous avons réussi à trouver une nouvelle vague de croissance et le voyage a cimenté notre intuition que Buffer ne réussirait pas en tant que produit de consommation. Cela a apporté un niveau de concentration rafraîchissant et nous a poussés à ajouter plus de puissance au produit. Notre objectif était de le faire tout en conservant la simplicité pour laquelle nos clients avaient appris à aimer Buffer.

En 2015, nous avons exploré une structure d'équipe sans gestionnaire, ce qui a joué directement dans notre approche du produit. Avec plus d'autonomie dans notre équipe, nous laissons notre stratégie produit prendre une direction véritablement organique. Pendant notre période sans gestionnaire nous avons lancé plusieurs nouveaux produits. Cela comprenait une exploration des «laboratoires tampons» où nous avons produit Pablo, notre produit de création d'images, ainsi que Daily, une approche de balayage à gauche ou à droite pour ajouter du contenu suggéré à votre file d'attente de médias sociaux. Enfin, l'équipe Pablo s'est déplacée pour lancer Rocket, notre première incursion dans l'espace publicitaire. Daily et Rocket ont finalement été abandonnés et nous avons beaucoup appris de chacun d'eux.

Début 2016, nous avons acquis Respondly un produit de service client et d'engagement social que nous avons relancé sous le nom de Buffer Reply. C'était notre pari et notre investissement les plus importants à ce jour et nous a amenés pour la première fois dans le secteur du service client. Le service client a toujours été une priorité pour nous en tant qu'entreprise, et nous étions ravis de pouvoir offrir un produit pour aider les autres dans cet espace également. À l'époque, les réseaux faisaient un gros pari sur les médias sociaux devenant un canal important pour le service client. Le service client n'a finalement pas évolué le long de la voie que nous avions prévue, et le besoin d'un produit à part entière ici était principalement limité à l'échelle de l'entreprise, qui était trop inadaptée à notre base de clients existante et aux connaissances de l'équipe. Nous avons fait passer Reply de 4 000 $ à 70 000 $ en MRR et avons choisi de suspendre le produit plus tôt cette année.

En devenant une organisation à deux produits, nous avons vu une opportunité de séparer l'analyse sociale de notre produit principal axé sur la publication de médias sociaux et la planification de contenu. Nous nous sommes penchés sur cette stratégie multi-produits et avons construit notre troisième produit, Analyze . Cette séparation nous a permis de mieux nous concentrer sur les tâches client séparées et nous avons pu en faire un produit très réussi. Analyze génère actuellement plus de 1,5 million de dollars en ARR.

Au second semestre 2018, nous étions passés à 18 millions de dollars en ARR et à plus de 75 000 clients payants. Étant encore une petite équipe, nous avons commencé à nous sentir épuisés et nous avons de plus en plus constaté que la priorisation et le rythme des produits étaient des défis. Je me suis associé à notre responsable de la recherche pour exécuter un processus visant à déterminer un type de client unique sur lequel nous concentrer nos efforts. Nous sommes arrivés aux marques Direct to Consumer (DTC) en tant que type de client qui a bâti son entreprise sur les médias sociaux et qui a le plus innové avec le marketing des médias sociaux et l'engagement client. Ce client cible nouvellement défini pour Buffer nous a apporté beaucoup de concentration, mais parfois ressenti comme une correction excessive et a eu un coût pour les améliorations de produits pour nos clients existants, qui sont des petites entreprises de tous types.

Quelque chose est devenu clair en quelques années, et au cours de notre processus de recherche client pour arriver aux marques DTC en tant que client sur lequel se concentrer, le monde des médias sociaux était devenu de plus en plus visuel. Pour faire face à ce changement, nous avons passé la majeure partie de 2018 et 2019 à développer de nouvelles fonctionnalités axées sur Instagram. En plus de ce travail d'élargissement de notre offre de produits, nous avons entrepris un important projet de reconstruction pour notre produit principal, Publish. Les reconstructions ne sont jamais amusantes, mais avec cela maintenant terminé, nous pouvons aller beaucoup plus vite et offrir une expérience utilisateur bien améliorée.

Cela nous amène à 2020. Notre objectif actuel est de devenir une plate-forme de création de marque pour les petites entreprises, avec Marques DTC comme l'un de nos principaux clients. Cette année, il est devenu clair que l'approche multi-produits créait des frictions pour les clients, nous travaillons donc à ajuster nos prix et notre expérience globale vers une solution unique. Nous sommes en train de lancer Engage, un produit d'engagement social pour les petites entreprises issu de nos expériences en pleine croissance avec Reply. Engage sera regroupé dans le cadre des niveaux de tarification existants, à différents niveaux de fonctionnalité.

J'attends avec impatience ce prochain chapitre de Buffer et un avenir où nous pourrons devenir une boîte à outils complète pour les petites entreprises afin de développer leur marque , grandir et créer de bonnes relations avec leurs clients. Nous voyons un chemin vers 100 000 clients payants et au-delà, avec de nombreuses possibilités de résoudre davantage de problèmes pour ce public.

Comment notre équipe produit est constituée

Nous sommes principalement structurés autour des emplois clients sur lesquels nous nous concentrons: Publier , Analyser et engager. Nous disposons également de deux équipes «services partagés» axées sur l'authentification, la facturation et l'intégration (Core) et nos applications iOS et Android (Mobile). La plupart des équipes ont un chef de produit, un concepteur de produit et quelque part entre deux et sept ingénieurs selon les besoins de ce domaine de produit.

Le vice-président du produit que nous embarquons gérera le produit et la conception, et aura initialement six subordonnés directs (quatre PMs, Head of Design and Partnerships Manager).

Nos mesures financières actuelles

Nous sommes rentables depuis 2016 et en 2018, nous avons choisi de tirer parti de cette rentabilité pour racheter une partie de nos investisseurs afin de garder le contrôle sur le chemin de Buffer. Nous avons atteint 10 millions de dollars d'ARR en mai 2016 et 20 millions de dollars d'ARR en mars 2019.

Voici nos statistiques de revenus et de produits les plus récentes de juin 2020:

MRR: 1 704 768 $
ARR : 20 457 216 $ Clients: 69 596
ARPU: 24,50 $ Churn client: 4,76% Net
Churn MRR: 3,95%
LTV: 515 $

Revenu: 1 679 591 $
Bénéfice d'exploitation: 235 375 $
EBITDA 14.01%

Nous avons un tableau de bord dédié des revenus (un travail en cours!) Où vous pouvez voir les revenus au fil du temps. Voici à quoi cela ressemble:

L'impact du COVID-19

De nombreuses entreprises ont été touchées par le COVID-19, y compris nous. Buffer est dans une situation financière solide, nous n'avons heureusement aucun impact sur l'emploi et sommes restés solidement rentables. La mise à jour aux actionnaires que nous avons envoyée en avril présente une image complète de notre approche au milieu de la pandémie.

Une chose dont j'ai parlé dans cette mise à jour est que parfois la meilleure chose que nous pouvons faire pour notre petit Les clients commerciaux ne sont pas immédiatement rentables pour Buffer – y compris nos programmes de support COVID-19 pour les clients ayant des difficultés financières. Je suis convaincu que nous faisons ce qu'il faut en nous concentrant d'abord sur les gens. L'une de mes philosophies commerciales est que si nous prenons soin de nos coéquipiers et de nos clients du mieux que nous pouvons maintenant, nous réussirons à long terme.

Ce graphique de notre MRR en 2020 montre l'impact que nous avons vu sur Chiffre d'affaires:

Bien que nous ayons connu une baisse anticipée, nous sommes heureux de constater qu'il a recommencé à grimper et, comme je l'ai mentionné, Buffer s'est bien débrouillé dans une situation financière solide. Nous avons passé les dernières années à renforcer notre sécurité financière actuelle, ce qui signifie que nous pouvons surmonter des niveaux d’incertitude extrêmes. Nous sommes chanceux et reconnaissants d’occuper ce poste, et sommes fiers de notre diligence financière.

Nous recrutons un vice-président du produit

À ce stade du parcours de Buffer, je suis ravi d’avancer à bord d'un vice-président du produit.

Avant de partager davantage les raisons pour lesquelles nous en sommes venus à cette décision, je veux partager dès le départ un domaine clé de faiblesse. Bien que nous ayons fait de grands progrès au cours des dernières années et que nous ayons une équipe de direction majoritairement féminine, notre équipe de direction actuelle manque de diversité.

Il ne fait aucun doute que, par conséquent, nous manquons de perspectives clés et avons des préjugés inconscients en tant qu'entreprise. C'est une priorité pour nous de changer cette dynamique et d'inclure dans notre équipe de direction des antécédents généralement sous-représentés dans la technologie. Cela servira mieux nos clients et notre équipe que nous n’avons pu le faire jusqu’à présent.

Comme nous ne développons pas souvent notre équipe de direction, il s’agit d’une opportunité rare pour nous. En plus de rechercher un chef de produit talentueux, nous voulons également que ce coéquipier apporte une nouvelle perspective à notre équipe de direction et à notre culture. S'assurer que nous parlons à une liste de candidats divers est essentiel lorsque nous recherchons notre vice-président du produit.

Voici quelques raisons pour lesquelles j'ai pris la décision de chercher un chef de produit:

Être un produit Un PDG à l'esprit peut devenir une faiblesse

En tant que PDG soucieux des produits, mon parcours est le fruit de mon énergie innée et de ma passion pour le développement de produits. Ingénieur de formation, je suis passé au développement de produits au début de notre parcours et j'ai trouvé beaucoup de plaisir à créer l'expérience pour les clients, ce qui, je crois, a joué un rôle important dans notre situation actuelle.

Malheureusement, ce qui peut arriver. avec un PDG de produit, c'est que le produit peut passer du domaine le plus fort de l'entreprise à l'un des plus faibles. À un certain moment, le produit doit évoluer et devenir opérationnel, et ces atouts doivent faire partie du fonctionnement de l'ensemble de l'équipe. Je crois que ces dernières années, nous avons constaté une certaine détérioration du produit là où d'autres domaines tels que l'ingénierie sont devenus plus forts, en raison de mon désir de tenir et de façonner le produit plus qu'il n'est approprié pour la taille.

J'ai a reconnu que je devais adopter une approche différente pour réaliser la vision et les objectifs que j'ai, afin de garder le produit au cœur de nos forces. Cela doit passer par quelqu'un d'autre, plutôt que par moi seul.

Je cherche à apporter plus d'équilibre à tous les domaines de Buffer

Je crois qu'une entreprise prospère, tous les domaines en une entreprise a besoin de travailler en harmonie et que mon rôle en tant que PDG se fixe une vision et un accompagnement dans tous les domaines.

Au cours des dernières années, je me suis beaucoup concentré sur les produits, ce qui a causé un déséquilibre quant à mon implication dans d’autres domaines de l’entreprise. Cela se fait au détriment de nos clients, de notre équipe et de toutes les parties prenantes.

En invitant ce leader fonctionnel dans notre équipe de direction, cela signifie que je peux être plus équilibré dans tous les domaines de Buffer. Nous serons en mesure d'aller de l'avant et je pourrai travailler plus étroitement avec les dirigeants pour définir la vision et la stratégie, dans tous les domaines en tandem.

Par conséquent, faire appel à un VP produit expérimenté nous aidera à progresser en tant qu'organisation produit. Nous serons en mesure d'introduire des processus plus rationalisés et, en ayant une personne dédiée uniquement à ce domaine, nous améliorerons la façon dont le produit interagit avec d'autres domaines connexes et interdépendants, tels que l'ingénierie, le marketing et le plaidoyer.

Nous recherchons une perspective extérieure

Pour ce rôle, je fais le choix de faire venir quelqu'un de l'extérieur au lieu de considérer quelqu'un qui grandit au sein de l'entreprise. C'est nouveau pour nous, et je suis ravi de l'opportunité de croissance que nous avons avec une nouvelle perspective sur l'équipe de direction.

Au cours de notre voyage jusqu'à présent, nous avons massivement fait passer des dirigeants de rôles de contributeurs individuels à des cadres supérieurs. Je pense qu’il est bénéfique de faire croître une majorité de dirigeants au sein de l’entreprise, car il existe un alignement clair de nos valeurs, de l’empathie envers les membres de l’équipe et un sentiment de loyauté envers notre mission.

Cela dit, avoir 100% des leaders grandissent de l'intérieur crée un manque de diversité dans notre état d'esprit et notre approche. Sans expérience extérieure, nous aurons des lacunes dans les connaissances en tant qu'équipe de direction et nous pourrons devenir déterminés à notre façon. Le poste de vice-président des produits est une excellente occasion pour nous de trouver quelqu'un avec une vaste expérience extérieure.

Une chose clé sur laquelle nous allons nous concentrer dans notre processus de recrutement est que l'expérience externe d'une personne est compatible et s'ajoute à l'approche et aux valeurs de Buffer

En savoir plus sur ce poste

Pour ce poste, je recherche un partenaire dans la stratégie et l'exécution des produits. Puisque le produit est au cœur de Buffer, c'est l'un des rôles les plus importants et celui qui prendra des décisions ayant un impact sur tous les autres domaines.

Nous recherchons un chef de produit avec une gestion approfondie des produits et des principes fondamentaux de conception et une expertise, comme ainsi qu'une solide expérience en gestion des personnes et en collaboration avec les parties prenantes. Je cherche à trouver quelqu'un qui puisse à la fois puiser dans les idées que j'ai à offrir et se tenir fort et résister quand il pense que je ne devrais pas être impliqué.

Il sera utile pour un vice-président potentiel du produit d'avoir expérience dans un environnement d'entreprise plus petite et, idéalement, a dirigé une équipe produit à travers une croissance significative, par exemple en faisant passer un produit SaaS de 10 millions de dollars à 50 millions de dollars ou plus.

L'autre différence clé avec Buffer est que nous nous concentrons sur les PME , avec un grand nombre de clients payants et d'utilisateurs gratuits, et nous n'avons pas d'équipe de vente. Cela change le type de travail impliqué au niveau de la direction du produit, et ce sera quelque chose qui stimulera la bonne personne.

Le nouveau vice-président du produit aura l'occasion d'élaborer une stratégie unique pour nous aider à servir les clients et à différencier Buffer , et voir une grande croissance au cours des 5 à 10 prochaines années.

Rejoindre Buffer au niveau de la direction est une opportunité rare. Nous sommes une équipe très axée sur le client et nous sommes résolument sur la voie de la durabilité à long terme, et c'est la première fois que nous invitons quelqu'un de l'extérieur à rejoindre notre équipe de direction.

J'ai hâte de rencontrer des gens qui sont prêts à relever ce défi.

Veuillez nous contacter via cette offre d'emploi pour postuler et un membre de notre équipe de recrutement sera en contact avec les prochaines étapes.

Si vous souhaitez recommander quelqu'un qui, selon vous, serait formidable pour ce poste, veuillez remplir ce formulaire.

En savoir plus sur le parcours de Buffer

Si vous souhaitez en savoir plus sur Le parcours de Buffer au fil des ans, voici quelques épisodes de podcast où j'ai parlé de démarrage de Buffer, de collecte de fonds, de transparence et de rentabilité.




Source link