Avec un parcours professionnel couvrant des entreprises natives numériques telles que Yahoo et eBay ainsi que de grandes marques établies comme American Express, Express Scripts et, plus récemment, Northwestern Mutual, la combinaison unique de forces et d’intérêts de Neal Sample se démarque. Il a obtenu un doctorat en informatique de Stanford, il est donc à l’aise de plonger dans les profondeurs en tant que technologue. Mais il est tout aussi à l’écoute du côté humain de l’équation informatique. En fait, il dit que l’une de ses plus grandes réalisations dans son rôle actuel est le travail qu’il a fait pour favoriser un milieu de travail enrichissant et inclusif.
Lorsque nous nous sommes assis pour le Podcast Tech Whisperers, Sample a parlé de son nouveau livre de jeu, de ses philosophies de leadership et de la façon dont il gagne avec talent. Ensuite, nous avons passé un peu plus de temps à discuter de son point de vue sur le paysage technologique et de la manière dont sa carrière et ses expériences académiques ont influencé son approche du leadership. Ce qui suit est cette conversation, légèrement modifiée et condensée pour plus de clarté.
Dan Roberts : Avec tant de choses qui vous attendent, comment restez-vous au courant des tendances et des technologies actuelles, et comment traduisez-vous cela en impact commercial ?
Échantillon Neal : Je fais un peu d’auto-apprentissage. Je vais lire des blogs et suivre les tendances de l’industrie. J’aime une conférence qui a une portée diversifiée, qui n’est pas seulement, par exemple, axée sur une seule technologie. Et ce que j’aime vraiment faire, c’est écouter mes experts. Parfois, ce sont les personnes qui travaillent pour moi, qui s’occupent de la sécurité, du développement d’applications ou de l’infrastructure. Ils vont finalement approfondir leur spécialité que moi, et je trouve que c’est une excellente façon d’apprendre. Parfois, vous faites appel à un expert extérieur, surtout lorsque vous allez faire quelque chose de nouveau. Vous pouvez apprendre du chemin que d’autres ont tracé pour vous.
Dans l’ensemble, la curiosité est extrêmement importante. Si vous n’êtes pas curieux, si vous pensez connaître toutes les réponses et que vous n’avez pas de questions, alors vous n’allez pas apprendre et grandir. Peut-être toi faire avoir toutes les réponses. Mais je trouve qu’il y a plus de choses dans ce monde que j’ignore que moi-même. Et certaines des choses que je savais il y a 10 ou 20 ans ne sont plus vraies aujourd’hui, et je pense que c’est quelque chose de propre à la technologie.
Mais même si l’entreprise ne change pas autour de nous, les outils que nous utilisons changent, et vous devez vous tenir au courant de ces outils si vous voulez être efficace à votre place. En tant que CIO, si vous restez en place, vous prenez du retard.
Vous avez beaucoup appris en travaillant avec un ensemble diversifié d’entreprises et d’industries. Selon vous, quel est le seul appel que la plupart des gens changeraient en ce qui concerne leur architecture ?
Je pense que si nous pouvions remonter assez loin en arrière, nous changerions à peu près toutes les décisions. Toute architecture est fausse, car tout ce que nous avons fait a changé et grandi avec le temps. Je repense à la première grande architecture sur laquelle j’ai travaillé, et bon sang, vous ne feriez pas ça aujourd’hui. Et puis vous regardez certaines des choses que nous faisons maintenant où même la notion d’avoir un serveur est un peu archaïque. Je serai donc assez audacieux pour le dire : toutes nos architectures sont fausses. Nous ne le savons pas encore.
Sachant que c’est le cas, que peuvent faire les DSI pour se défendre contre cela ?
Il y a beaucoup de principes. Celui que j’aime est le principe ouvert-fermé : ouvert à l’extension mais fermé à la modification. Si vous êtes fermé à la modification, cela signifie que vous n’aurez pas de changements de rupture qui auront un impact négatif sur les gens lorsque vous modifiez l’implémentation en dessous. Mais ouvert à l’extension signifie qu’ils peuvent s’appuyer dessus, ils peuvent l’incorporer, ils peuvent en fait y ajouter. Et c’est vraiment important.
Il y a un terme que j’ai inventé, et c’est la notion de « Tchernobylisation », c’est-à-dire quand vous prenez quelque chose qui est un héritage et que vous l’enfermez dans du béton. Vous le laissez pendant dix mille ans jusqu’à ce qu’il devienne un peu moins radioactif. Et c’est en quelque sorte une version forcée du principe ouvert-fermé. Vous arrêtez le développement dans ce domaine qui n’est plus stratégique. Et peut-être que le temps vous a passé, mais vous pouvez toujours l’utiliser en plus.
Que voulez-vous dire quand vous parlez de « force des données vs culte de la personnalité » ?
Surtout assis dans la « grande chaise » comme moi, vous parlez d’une voix forte, parfois involontairement forte. Le nombre de fois où j’ai entendu quelqu’un dire « Neal veut ça » après qu’une demande m’est revenue, et je n’avais aucune idée que je voulais ça, mais quelqu’un pourrait pointer quelque chose dans une conversation sur le côté à un moment donné.
Je trouve que les organisations qui sont gérées de cette façon fonctionnent très différemment des organisations qui se concentrent délibérément sur les données. Avoir une formation en science des données me permet de me concentrer facilement sur les données, mais c’est quelque chose que je demande également à mes équipes de faire, d’interroger les données, d’en apprendre davantage sur les données, de comprendre ce que les données vous disent de faire une décision. Ou si vous pensez ne pas avoir les données, que pensez-vous qu’il manque, ou quelle est la conséquence que vous ne voyez pas si une hypothèse alternative était vraie. L’idée est que vous prenez du recul, que vous mettez vos expériences de côté et que vous allez là où les données vous mènent. Je pense que c’est une façon très puissante de faire fonctionner une organisation.
Cela surprend-il vos collaborateurs lorsque vous pouvez approfondir la technologie ?
Je dirai que certains DSI viennent de différents endroits, en particulier dans des entreprises héritées où ils étaient davantage un centre de coûts, vivaient peut-être dans la finance, par exemple. Ils ont tendance à être davantage des administrateurs de programme ou à se concentrer sur le budget. Les gestionnaires de portefeuille sont incroyables, mais ils sont moins susceptibles d’approfondir quelque chose, comme un planificateur de requêtes pour une base de données. J’ai donc eu la chance d’avoir le meilleur de ces deux expériences. J’ai grandi dans les premières entreprises technologiques où nous devions construire de nombreux outils qui existent dans le monde aujourd’hui. Il fallait donc être proche du travail. Et puis j’ai eu une carrière universitaire pendant longtemps. J’ai enseigné la conception avancée de bases de données à Stanford. Et je n’ai pas tout oublié ! Et c’est parfois un fait surprenant pour les gens de l’organisation.
Vous étiez débatteur universitaire et champion national américain. Quelles sont les compétences pas si évidentes que vous avez acquises et que vous appliquez à votre rôle de cadre supérieur ?
Une chose que j’ai apprise est de développer une hypothèse et de tester cette hypothèse incroyablement rapidement. Dans un débat parlementaire, vous receviez le sujet 15 minutes avant de devoir en débattre, et pendant ce temps, vous deviez développer votre argumentation ou vos contre-positions, puis être prêt à défendre vos positions devant un critique. Vous apprenez à repérer très rapidement les problèmes, à déterminer ce qui est important et ce qui ne l’est pas, et à commencer à filtrer et à résoudre ces problèmes.
La deuxième chose est, et je pense que c’est vraiment important, à chaque tour, vous basculeriez entre affirmatif et négatif, pour un sujet ou contre un sujet. Vous prendriez toujours les deux côtés. Cela vous apprend à abandonner ces positions et à être en quelque sorte sans ego à ce sujet. Si vous vous trompez, vous vous trompez et vous passez à autre chose. Je trouve que beaucoup de gens ont une idée et au lieu de s’investir dans le test de l’idée, ils s’investissent dans l’idée. Cette volte-face constante consistant à prendre des positions différentes et à tester des idées signifiait que vous ne pouviez pas vous permettre de vous investir trop dans celles-ci.
Quelle technologie est la plus prometteuse pour fournir des résultats révolutionnaires à votre entreprise au cours des 12 à 24 prochains mois ?
Pour nous et certainement pour beaucoup d’autres entreprises, c’est l’apprentissage automatique et l’intelligence artificielle. Lorsque nous examinons nos processus administratifs, nous savons que nous avons les meilleurs résultats en matière de mortalité et la meilleure persistance au monde. Cela vient en grande partie de notre capacité à utiliser des algorithmes et à exploiter les données que nous avons développées au cours des 165 dernières années, mais la plupart de cet apprentissage s’est produit à la vitesse des humains. Donc, quand je pense à ce qui va changer la donne pour nous, c’est la capacité de traiter bien plus de données que vous n’auriez pu l’imaginer il y a un, dix ou cent ans, dans notre cas, et que les machines peuvent produire et tester des hypothèses un million de fois plus vite que les gens ne le pourraient.
Il y a des entreprises qui ne pensent même pas qu’il s’agit d’une alternative ou d’une hypothèse. Ils ont commencé avec l’apprentissage automatique, avec le cloud, avec le big data, et ils pensent simplement que c’est la façon naturelle de le faire. Mais je pense que cela va être une véritable transformation pour beaucoup d’entreprises traditionnelles.
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