Phil Fasano a occupé le poste de CIO chez AIG, Kaiser Permanente, Capital One, JP Morgan Chase, American Financial Group et Deutsche Bank. Il est intronisé au CIO Hall of Fame en 2017. Il siège à plusieurs conseils d'administration et est PDG d'un cabinet de conseil qui consulte des entreprises de haute technologie et d'autres start-up. Il n'est pas exagéré de dire qu'il a un aperçu de l'avenir du travail.
Dans une interview récente, nous avons discuté de la manière dont les PDG doivent capitaliser sur le travail à distance et intégrer l'ADN transformationnel dans leurs entreprises, entre autres choses que les chefs d'entreprise doivent conserver à l'esprit lorsqu'ils envisagent l'avenir du travail. Ce qui suit est une transcription révisée de cette conversation.
Martha Heller: Alors que les PDG d'entreprises matures planifient un environnement post-COVID, comment devraient-ils penser aux investissements technologiques?
Phil Fasano: Depuis près d'une décennie maintenant, la plupart des entreprises refusent de dégager un budget technologique suffisant pour conduire une véritable transformation. L'attitude a été: «Notre technologie est assez bonne. Attendons une autre année. "Et puis tout d'un coup, nous y voilà.
Pour ces PDG et leurs conseils d'administration, COVID-19 a mis en évidence le fait qu'ils ne sont pas prêts à exploiter une entreprise à l'ère moderne, où la technologie permet aux gens de faire leur travail efficacement de n'importe où. Les PDG vont découvrir, après la crise, qu'ils doivent prendre l'argent qui est immobilisé dans les baux et les actifs physiques et le déployer dans la technologie.
Cette pandémie crée une réelle demande aux PDG de financer un nouveau plan d'investissement quinquennal, car ce nouveau monde ne disparaîtra pas. Les gens travaillent efficacement à domicile. Vous n'avez pas besoin de fatiguer vos meilleurs collaborateurs en les faisant passer toute la journée dans un avion pour une réunion avec les clients. Ils peuvent passer plus de temps avec leur famille tout en restant productifs dans leur travail. Le génie est hors de la bouteille.
Comment l'activisme des actionnaires a-t-il affecté la capacité des entreprises à réagir à la crise? [19659002] L'activisme des actionnaires transforme les PDG les plus courageux en enfants dren. Il divise les entreprises en parties qui sont gagnantes ou perdantes et exige que les PDG vendent les perdants. Dans un conglomérat, vous pourriez avoir une division dans les soins de santé, qui est en plein essor à cause de la pandémie, et une autre dans les médias, qui est fermée. Les actionnaires activistes invitent les PDG à obtenir le prochain résultat trimestriel et l'amélioration du cours des actions qui va avec. En conséquence, la pensée des entreprises est à court terme et ce court-termisme a nui aux investissements d'infrastructure à long terme dans ces entreprises. Donc, ils sont là, pris au dépourvu.
En réponse au COVID-19, nous travaillons tous différemment. Revenons-nous tous au bureau ou ces changements sont-ils permanents?
Je ne pense pas que nous retournerons jamais à notre ancienne façon de travailler. Les employés découvrent qu'ils peuvent travailler efficacement à distance et ne resteront probablement pas dans des entreprises qui exigent qu'ils retournent au travail. Si COVID est avec nous pendant un certain temps, et que nous avons besoin de distanciation sociale, nous ne pouvons pas quadrupler nos espaces de bureau pour permettre à tout le monde de revenir en même temps.
Chaque PDG demande à l'équipe financière d'analyser le coût des installations et de réaliser qu'ils peuvent les abaisser s'ils soutiennent de nouvelles méthodes de travail. Soit ils vont recourir à la faillite pour sortir de leurs baux, soit ils vont élaborer des plans de transition pour emménager dans des bureaux avec beaucoup moins de personnes que par le passé. Ils utiliseront ces économies pour être plus rentables et pour investir dans de nouveaux produits ou des technologies d’engagement client qui leur permettront de prospérer dans ce nouveau monde.
Il y aura toujours un PDG qui dit: «J'ai besoin de voir mon les gens savent qu'ils travaillent », mais cette attitude est basée sur la peur et cela nuira à l'avenir de leur entreprise. Ces anciens dirigeants ne pourront pas rivaliser avec les PDG qui acceptent notre nouvelle réalité.
PDG qui acceptent notre La nouvelle réalité trouvera de nouvelles façons de créer une culture d'entreprise de passion et d'engagement dans une main-d'œuvre éloignée. Ils apprendront à motiver et à impliquer leurs équipes à distance; ils auront besoin de compétences différentes chez leurs dirigeants.
Les humains aiment être proches les uns des autres, et nous avons la mémoire courte. Qui peut dire que le désir d'être ensemble ne vaincra pas la peur du virus?
Nous pouvons rassembler les gens dans de grandes salles de conférence ou envoyer des équipes au large. site pour les réunions en personne, mais la vidéo sera le principal moyen d'interagir à l'avenir, et cela présente de réels avantages. Je connais un PDG qui a une chaîne vidéo ouverte toute la journée, et il donne aux gens des plages horaires pour savoir quand accéder à cette chaîne. Il publie également les heures de bureau pour tous ceux qui veulent le voir, et les gens se présentent simplement sur sa chaîne vidéo. Tout à coup, ils ont un accès individuel à leur PDG, ce qu'ils n'avaient jamais eu auparavant.
Quel sera l'impact de ces changements sur la manière dont les entreprises recrutent, retiennent et intègrent les talents? [19659002] Nous réalisons tous que nous pouvons apprendre à connaître les gens par vidéo. J'ai récemment embauché une directrice marketing que je n’ai jamais rencontrée en personne et elle a eu un fort impact sur mon entreprise en très peu de temps. Nous avions l'habitude de croire que si notre main-d'œuvre est à la maison, elle ne travaille probablement pas; ils sont juste en train de boire une bière. Mais nous constatons que les gens travaillent plus dur que jamais. Je pense que la rétention sera améliorée, après le COVID, car nous pouvons interagir avec nos équipes à tout moment.
Depuis la pandémie, j'ai rejoint un nouveau conseil d'administration; nous ne nous rencontrons jamais physiquement et toutes nos réunions du conseil se font par vidéo. Il est frappant de voir à quel point les choses ont fonctionné. La notion même qu'un comité exécutif doit vivre dans la même ville pour avoir la bonne dynamique d'équipe disparaîtra. Pourquoi ne pas passer une semaine ensemble dans un hôtel à organiser des réunions, puis rentrer à la maison et travailler à distance? À l'avenir, les équipes peuvent se réunir pour des réunions de gestion déterminées et planifiées et, grâce à ces interactions, établir des relations et la confiance nécessaires pour permettre aux membres de l'équipe de vivre n'importe où.
Comment cette crise a-t-elle affecté la capacité d'une entreprise à conduire la transformation?
Les entreprises planifient des transformations commerciales de bout en bout, mais ces plans sont souvent écartés par les distractions et la résistance au changement. Cette crise a nécessité tellement de changements si vite que, qu’elle soit voulue ou non par le PDG, la transformation fait désormais partie de l’ADN de chaque entreprise. Nous avons été forcés là-bas, entraînés dans le futur. Nous avons prouvé que nous pouvons transformer. Maintenant, nous devons intégrer cette transformation forcée dans la culture à venir.