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octobre 2, 2018

Naissance et décès: le cycle de vie de l'emploi


En tant que paramédic au cours de ma carrière professionnelle, j’ai été surpris de voir combien de leçons que j’ai apprises au travail ont été transposées dans le monde des affaires.

Regarder EMS à la télévision et dans les films, en particulier quand c'est fictif, c'est toujours amusant. Tout se passe bien, il y a très peu de sang (ou quoi que ce soit d'autre), et sauver des gens est facile et toujours réussi. La réalité est quelque chose d'assez différent. La vie est en désordre, mais c’est aussi beau. En tant qu'ambulancier paramédical, j'avais l'honneur et le devoir d'aider les gens à prendre leur premier et dernier souffle

. Chaque processus était difficile à sa manière et donnait un aperçu de la vie que je n'aurais nulle part ailleurs.

Chacun de ces moments est si important pour la personne, mais aussi pour ceux qui sont présents, que ce soit un être cher ou un spectateur. Quand un bébé naît, il y a beaucoup de choses qui peuvent mal tourner et que nous devons surveiller. En fin de compte, cependant, si cela doit être fait sur le terrain avec un ambulancier, nous essayons toujours de rendre l'expérience aussi centrée que possible sur la mère et l'enfant.

Quand une personne décède et qu'un ambulancier est appelé, nous savons que ce n'est pas le cas. va être facile pour quiconque. Travailler avec une arrestation ou une arrestation imminente (terme que nous utilisons sur le terrain) est le test ultime des compétences et des connaissances que nous avons acquises en tant que paramédics. C'est là que nous utilisons la plupart de nos médicaments, notre électrocardiogramme, nos compétences en évaluation physique, nos compétences en matière de gestion des voies respiratoires, et ce, tout en gérant un travail physiquement exigeant comme la RCP.

Il y a beaucoup à faire sur le plan physique, et cela prend son tribut émotionnellement aussi bien, peu importe la famille qui peut être là. Nous sommes également formés pour rendre le processus de la mort aussi digne que possible, malgré ce que nous devons faire et comment nous devons le faire. Nous parlons à nos patients et à la famille. Nous fournissons la couverture que nous pouvons et aidons les familles à entamer le processus de deuil si nous le pouvons aussi.

Alors, qu'est-ce que cela a à voir avec les affaires? Les transitions que nous vivons en tant qu'employés, que ce soit au début ou à la fin d'un emploi, sont des événements de la vie importants qui entraînent des effets de stress propres. En utilisant l'inventaire de stress de Holmes-Rahe comme moyen de quantifier les événements stressants sur une échelle de 0 à 100, nous voyons que perdre un membre de la famille proche marque un 63, que le licenciement reste un stress important à 47 ans, la retraite à 45 ans, le réajustement des activités 39, changements de la situation financière 38 et des lignes de travail 36 [1].

Cette échelle est utile pour prédire la probabilité de maladies à court terme, avec des scores de 150 à 299 prédisant un taux de maladie de 50%. plus de 300 présentant un risque de 80% [2]. Il est clair que les transitions professionnelles créent un stress pour nous, même s’il s’agit de mouvements positifs.

Rétrospectivement, mon passage à la consultation a eu plusieurs facteurs de stress associés. Lorsque les scores sont combinés, cela crée un score de stress supérieur à 100 – plus stressant que le décès d'un conjoint [3]. Lorsque nous examinons ces transitions dans ce contexte, nous commençons à comprendre la nécessité de veiller à ce que la transition soit conçue de manière à réduire le stress autant que possible.

Lorsque vous occupez un nouvel emploi dans une nouvelle entreprise, vous en trouverez presque toujours

Lorsqu’elles ont été interrogées, les entreprises indiquent que les bases sont livrées: éléments administratifs (88%), introduction à l’entreprise dans son ensemble (86%), légalités et procédures – le manuel des politiques (85%). ) [4]. Mais quels autres efforts sont fournis pour assurer la transition d'une position à une autre?

Un peu plus de la moitié des entreprises effectuent activement des recherches sur la transition de cadres nouvellement embauchés de VP ou de niveau supérieur. ses attentes s'alignaient avec les nouvelles équipes et les nouveaux patrons [5]. Un tiers organise les introductions entre le nouvel exécutif et les parties prenantes avec lesquelles il va interagir, et moins travaillent encore pour les familiariser avec la culture [6]. Cela amène la plupart des nouveaux dirigeants dans une entreprise à ne pas comprendre les normes de base du fonctionnement de leur nouvelle entreprise, et près des 2/3 ne correspondent pas à la culture dans laquelle ils ont été recrutés [7].

One pourraient faire valoir que si cette approche «couler ou nager» est prise avec les VP, les choses sont probablement plus difficiles pour les nouveaux employés de base. Cela peut expliquer en partie pourquoi 40% des employés quittent volontairement leur emploi dans les six mois suivant leur embauche et 56% dans un an [8]. La culture et les opportunités sont une partie importante de cette tendance [9].

Comme je l'ai écrit dans le blog de la semaine dernière attirer de nouveaux employés est un investissement et, comme tout investissement, il devrait exister un effet positif. retour pour les affaires. Si une partie importante des employés recrutés partent dans les six premiers mois de l'année, les coûts pour l'entreprise sont considérables. Trop souvent, les dirigeants se concentrent sur les coûts d’investissement en personnel à court terme, mais nous constatons à maintes reprises que ces investissements génèrent des rendements substantiels.

Lorsque les entreprises investissent dans l’intégration des employés, elles peuvent passer jusqu’à un an à les aider ils ont été embauchés et intégrés dans la culture et l'organisation, ce qui a permis d'accroître considérablement les bénéfices [10]. Réduction des coûts et augmentation des bénéfices, ainsi que des améliorations en termes d’engagement, de productivité et d’attraction des talents [11]? Gagnant-gagnant.

Le fait qu’en moyenne 17% des nouveaux employés partent au cours des trois premiers mois est une statistique difficile à gérer pour une entreprise, en particulier avec les coûts associés [12]. Cependant, nous reconnaissons tous que l'emploi est nécessairement un accord temporaire, qu'il dure des semaines, des années ou des décennies.

La fin de cette relation doit être traitée avec soin et dignité. La perte d'un employé et / ou d'un dirigeant, en particulier d'un employé de longue date dans l'entreprise, peut avoir un impact important sur l'entreprise et doit être gérée efficacement.

La perte la plus redoutée avec un employé de longue date est peut-être la connaissance institutionnelle qui va avec l'individu. Tenter de capturer toute cette information après qu'un employé en a donné l'avis peut présenter un formidable ensemble de défis. Dans l'idéal, le leadership examinera l'ensemble de l'organisation et déterminera où se trouvent ces points de défaillance uniques, et que ces informations seront officiellement documentées, que les sauvegardes seront déléguées, les tâches surveillées, etc. longtemps avant que l'employé quitte la transition est beaucoup plus positive.

Il est dangereux de supposer que la personne occupant ce rôle documentera ou pourra peut-être documenter ce qu’elle fait et comment elle le fait, et qu’elle peut le faire dans une fenêtre type de départ. Le leadership devrait évaluer son effectif à l'aide de ce que j'appelle le test «Powerball»: pensez à chaque employé, un à la fois, et décidez de l'impact que pourrait avoir cet employé s'il appelait un lundi matin pour dire «J'ai gagné 500 millions de dollars dans le Powerball, et je ne reviendrai pas au travail. ”

Si l’un de ces scénarios donne lieu à un sursaut du leadership, il est temps de commencer à diffuser et à préserver les connaissances [13].

Selon mon expérience personnelle, l’un des outils les plus oubliés et sous-utilisés est l’interview de départ, si tant est qu’elle soit menée. Les deux tiers des entrevues de départ se font par conversation, sans suivi effectif [14]. Il y a certainement lieu de ne pas tenir compte du mot des employés partants, de peur de surestimer le mot du mécontent.

Cependant, il est utile de demander comment et pourquoi cet employé est devenu mécontent. Nous embauchons des personnes pour être enthousiastes et optimistes quant au travail qu’elles accomplissent, et nous espérons les amener à un endroit où elles pourront s’intégrer, rejoindre notre culture et réussir. Si cela ne se produit pas ou si quelque chose change et qu'un employé qui a bien servi pendant des années se retire soudainement, il est utile de rechercher la cause première du problème, au cas où un problème qui coûterait à un employé augmenterait considérablement. Il peut être difficile d'identifier des politiques inefficaces ou dangereuses, une gestion des substances toxiques ou des situations similaires.

Nous savons qu'un taux de rotation élevé et une performance médiocre vont de pair. Par conséquent, si des entretiens de sortie efficaces peuvent réduire le chiffre d'affaires, il retour sur investissement [15].

Même pour les employés qui s'en vont involontairement, le maintien de la dignité tout au long de la situation offre également des avantages substantiels. En fournissant à l’employé partant un départ permettant à cette personne de partir avec une expérience positive – oui, cela est possible – peut générer de nombreux avantages pour l’entreprise à long terme [16].

Dans les cas où un employé licencié doit être présenté immédiatement, de nombreuses licenciements peuvent être traités différemment. Les employés qui doivent être licenciés peuvent bénéficier d'un plan de départ permettant la recherche d'un emploi et le départ pour un nouveau poste plutôt qu'une période de chômage, laissant ainsi une dignité préservée, mais également une meilleure réputation et ayant plus de facilité à trouver du travail [19659042].

Cela tend à garantir que la relation avec cet employé soit intacte, voire améliorée [18]. Avec des cercles aussi restreints que possible au sein des industries, cette relation préservée peut faire toute la différence entre une activité acquise ou perdue. L’entreprise en profite également en réduisant le risque d’exposition légale résultant de la cessation d’activité, en facilitant le transfert des responsabilités aux nouveaux responsables et en améliorant les relations entre les dirigeants et les employés [19]. dans comme une stratégie globale pour l'entreprise. L’investissement dans les effectifs de la société, ainsi que dans les produits, les clients et les ventes, génère un rendement net positif pour la réussite et la croissance à long terme.

[1] https://www.dartmouth.edu/~eap/library/lifechangestresstest.pdf

[2] ibid

[3] [3] [19459200]

[4] https://hbr.org/2017/05/onboarding-isnt-enough

[5] Ibid

] [6] ibid

[7] ibid





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