Au cours des premiers mois de la pandémie, Ralph Loura, SVP et CIO de Lumentum, comme beaucoup de ses pairs, a constaté que la planification annuelle de l’informatique n’était pas assez agile pour répondre à la hiérarchisation rapide des projets dont l’entreprise avait besoin. Le résultat a été une nouvelle approche d’optimisation de la planification informatique qui reflète plus étroitement l’entreprise.
Loura s’est entretenue avec Maryfran Johnson, contributrice de CIO.com, sur un récent épisode de Direction du CIO en direct pour discuter de la façon dont il a changé son approche de la hiérarchisation des projets et de la planification informatique, de l’importance d’adopter un état d’esprit de challenger en informatique et d’adopter une « informatique peu profonde ».
Basée à San Jose, Lumentum conçoit et fabrique des produits optiques et photoniques pour les réseaux optiques et les applications laser dans le monde entier. La société est un acteur clé de l’industrie des télécommunications, avec un chiffre d’affaires annuel de 1,7 milliard de dollars et 5 000 employés dans le monde.
Loura a rejoint Lumentum en octobre 2018, apportant avec lui trois décennies d’expérience en leadership informatique. Avant de rejoindre Lumentum, Loura a été CTO chez Rodan +Fields, et avant cela, en tant que CIO du groupe Enterprise chez Hewlett Packard, et en tant que SVP et CIO chez Clorox.
Voici des extraits édités de la conversation de Loura avec Johnson. Pour plus d’informations sur Loura, regardez la vidéo complète intégrée ci-dessous.
Sur la priorisation des projets :
L’une des raisons pour lesquelles je suis venu chez Lumentum était pour Alan Lowe, notre PDG. Un leader vraiment fabuleux, incroyablement expérimenté dans cette industrie et aussi un style de leadership très transparent, accessible et franc, qui résonne vraiment avec ma façon de travailler. Et Alan me mettait au défi : « Nous dépensons beaucoup d’argent et vous faites beaucoup de projets, mais comment puis-je savoir que nous travaillons sur les bons projets ? Et pourquoi avez-vous fait ce projet et pas l’autre ? Et défendez-moi lequel a la plus haute valeur. Pourquoi faisons-nous cela ?
Et honnêtement, j’ai commencé à réaliser que je ne pouvais vraiment pas lui donner une bonne réponse. Je pourrais parler de oh, « C’est essentiel pour notre capacité à pénétrer un nouveau marché » ou « C’est une exigence réglementaire, et donc c’est un risque que nous devons atteindre » et ainsi de suite. Mais il m’était difficile, de manière quantitative, de comparer les projets.
Sur l’optimisation de la planification informatique pour l’entreprise :
Notre objectif [pre-COVID-19] consistait en grande partie à atteindre un ensemble prévisible de livraisons de projets pour un coût très prévisible. Et la meilleure façon d’y parvenir est de regarder un an à l’avance, puis de gérer les choses de très près.
Eh bien, bien sûr, c’est très bien jusqu’à ce que l’ensemble de l’économie mondiale [is impacted by a pandemic]
Et puis tu fais quoi ? Et donc vous prenez ces décisions ad hoc concernant la redéfinition des priorités de votre portefeuille complet que vous avez passé 3 mois à vous aligner sur ce que vous alliez faire ou ne pas faire. Donc, ça ne fonctionnait pas.
La bonne nouvelle est que nous avions entamé une transformation Agile, en nous éloignant des modèles de livraison traditionnels pour adopter davantage Agile à l’échelle méthodologie, qui se prête à cette idée de regarder ce backlog et d’utiliser un tableau scrum et de choisir le travail que nous allons faire ce mois-ci, et de faire le travail, et ainsi de suite.
Nous avons pris cela au niveau opérationnel, puis nous sommes revenus à notre processus de planification qui était annuel et a vraiment marié les deux et a en quelque sorte trouvé un juste milieu.
Sur l’adoption d’un état d’esprit challenger en informatique :
Les données ont montré – au fil du temps – avec de très nombreuses entreprises et de nombreuses relations, que les gens qui sont essentiellement des « oui », qui disent simplement « oui » à tout, essaient d’être vraiment polis et juste gentils avec tout le monde et apaiser tout le monde, ne sont pas aussi appréciés que les personnes qui sont fondamentalement honnêtes avec vous, et qui vous défient parfois et disent : « Vous savez, c’est une demande intéressante. Cependant, je pense que vous voudrez peut-être envisager cette autre idée. Parce que vous n’êtes peut-être pas conscient de ceci, ceci et cela.
Évidemment, ce n’est pas une licence pour être un con, il ne s’agit pas d’être argumentatif, mais il s’agit d’avoir une tension créative et une tension positive et de partager des idées. Et cela se produit dans un modèle socratique où il y a souvent des gens en désaccord les uns avec les autres. Et cela aboutit à un résultat beaucoup plus efficace que l’ancien type de rôle de preneur de commandes informatiques.
Sur l’adoption de « l’informatique peu profonde »:
Nous avons un modèle au sein de l’informatique où nous engageons l’organisation informatique et d’autres au sein de l’entreprise autour d’idées, de défis qu’ils voient et d’opportunités. Et puis nous essayons de créer un peu un incubateur pour aller résoudre ces problèmes, tester ces solutions.
Par exemple, pendant que j’étais chez Clorox, il y avait environ 30 personnes dans l’équipe de vente qui, selon nous, sortaient des fichiers de notre portail de vente SharePoint et les traînaient chaque semaine dans une plate-forme de stockage basée sur le cloud, puis les utilisaient sur leurs appareils mobiles pour parler aux clients.
Et donc nous nous sommes engagés avec eux. Et au début, ils étaient comme, « Ooh. Sommes-nous en difficulté ? Vous savez, avons-nous fait quelque chose de mal ? Et nous sommes, « Non, non, non, non, non. Nous aimons ce que vous avez fait.
Parce que ce qu’ils ont fait, c’est qu’ils ont compris un problème.
Ce que nous faisons alors, c’est ce que l’informatique fait vraiment bien : nous prenons peu de profondeur et allons en profondeur. Hé, ce pauvre vendeur qui prend 40 fichiers par semaine et les synchronise, je peux résoudre ça pour vous. Je vais créer une synchronisation automatisée ; nous le mettrons en cache. Je peux m’assurer qu’il est conforme à la réglementation, qu’il est sécurisé, que nous ne partageons pas d’informations inappropriées, etc.
Alors IT dit: «Génial. Vous avez trouvé la pépite. Maintenant, laissez-moi affiner cela et créer un service dont tout le monde peut bénéficier. »
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