CIO Ralph Loura sur le leadership empathique qui donne des résultats

Le parcours de Ralph Loura jusqu’à son poste actuel de vice-président principal de l’informatique et du directeur informatique de Lumentum englobe certaines des entreprises de technologie et de produits de consommation les plus connues, notamment Rodan + Fields, Hewlett-Packard (HP) Enterprise Group, Clorox, Cisco et Lucent. Les technologies.

En cours de route, Loura a été reconnue à maintes reprises comme une DSI inspirante et transformationnelle dont les approches innovantes créent une réelle valeur commerciale. Entre autres distinctions, il a été nommé DSI de l’année 2013 par Consumer Goods Technology et a été le récipiendaire du prix ORBIE du DSI de l’année de la région de la baie 2021 pour le leadership.

L’une des choses qui distinguent Loura en tant que leader est sa capacité à établir des liens, des carrières et des communautés. Lorsque je me suis assis avec lui pour un récent épisode de la Podcast Tech Whisperers, nous avons eu l’occasion d’explorer comment ses philosophies de leadership ont non seulement permis ses succès, mais aussi les succès de ceux qui l’entourent. Ensuite, nous avons passé un peu plus de temps sur ce qui fait de lui un tel maître de la communication et de la narration et comment les attributs de HEART (Humilité, Empathie, Adaptabilité, Résilience et Transparence) sont devenus fondamentaux pour son style de leadership. Ce qui suit est cette conversation, éditée pour plus de longueur et de clarté.

Dan Roberts: Vous êtes connu pour faire un travail incroyable en naviguant dans cet équilibre délicat entre grâce et courage. Comment dirigez-vous avec compassion et gentillesse tout en responsabilisant les gens, en gérant l’incertitude et en obtenant des résultats ?

Ralph Loura : J’ai vraiment l’impression que dans ce monde virtuel, automatisé et piloté par des machines, les relations avec de vraies personnes comptent toujours le plus. C’est comme le disent les vieux adages : les gens travaillent pour les gens, ils ne travaillent pas pour les entreprises ; et les gens ne quittent pas les entreprises, ils quittent les managers. C’est pourquoi diriger avec humilité et empathie est si important.

Dans son livre L’avantage du CIO : sept compétences en leadership dont vous avez besoin pour générer des résultats, Graham Waller conseille « d’embrasser votre côté le plus doux » et de « construire des personnes, pas des systèmes ». Il est important de noter, cependant, que la douceur n’empêche pas la ténacité. En fait, ces relations profondes jettent les bases et facilitent les choses difficiles, car les commentaires proviennent d’un lieu d’attention et non de critiques.

J’ai également lu dans une étude que de nombreux leaders exceptionnels peuvent signaler une période de crise dans leur vie qui a précédé leur ascension en tant que leader exceptionnel. Je pense que l’autoréflexion, l’humilité et l’empathie qui se manifestent pendant ces moments difficiles sont un fondement important des grands leaders. Je ne vous suggère pas de chercher des moments d’échec ou de renaissance, mais quand ils se produisent, assurez-vous de faire un travail important sur vous-même.

L’adaptabilité et la résilience sont essentielles, mais la transparence est l’autre attribut qui me tient à cœur. J’essaie d’être aussi transparent que possible avec mon équipe, dans le respect de la vie privée ou d’autres contraintes. Nous voulons tous être traités avec respect et parler honnêtement. Si vous traitez les gens comme des adultes, ils se comporteront en conséquence. Si vous les traitez comme des enfants, en filtrant les informations et en ne partageant pas de sujets «adultes» comme le budget ou les réductions de personnel, ils agiront également en conséquence.

Lorsque vous avez accepté le prix ORBIE du directeur informatique de l’année de la région de la baie pour le leadership, vous avez partagé « cinq réflexions simples » sur le leadership. Peux-tu les déballer un peu ?

Les cinq pensées simples sont :

• Si vous comprenez que le succès n’est pas toujours une question de grandeur, c’est une question de cohérence, alors vous pourriez être un leader.
• Si vous croyez en votre équipe, mais surtout, soutenez votre équipe et investissez dans votre équipe, alors vous pourriez être un leader.
• Si votre première pensée face aux défis est que nous devons prendre soin les uns des autres, alors vous pourriez être un leader.
• Si vous comprenez l’importance de la narration pour inspirer, connecter et motiver, alors vous pourriez être un leader.
• Si vous cherchez à vous connecter, à activer et à aspirer à inspirer, alors vous pourriez être un leader.

Il y a tellement de choses que je pourrais partager ici, mais permettez-moi de dévoiler un seul des sujets, l’importance de la narration. Comme vous m’avez entendu le dire dans le passé, je pense que les mots sont importants, et la différence d’un mot ou deux peut faire une énorme différence. Par exemple, les gens parlent de « politique » et de la façon dont ils veulent éviter la politique d’entreprise, ou de « marketing » de l’informatique et qu’ils ne veulent pas gaspiller des ressources à essayer de convaincre les utilisateurs internes de quelque chose. Cependant, si vous réalisez que la politique n’est qu’un autre mot pour les relations, et que le marketing consiste à raconter des histoires plus efficacement afin que les gens comprennent mieux d’où vous venez et ce que vous avez fait ou avez l’intention de faire, alors vous regardez ces activités très différemment. Tout le monde serait d’accord sur l’importance de bonnes relations internes et sur l’importance que les gens comprennent le travail et l’intention de l’organisation informatique.

Il y a souvent un écart entre savoir quelque chose et le faire réellement, puis le faire réellement bien. Comment restez-vous conscient de vous-même en tant que leader pour combler cet écart ?

C’est intéressant, mais je pense qu’il y a de grands penseurs et de grands acteurs et que de bons leaders trouvent un équilibre dans les deux modes. J’ai vu de superbes présentations PowerPoint, de véritables chefs-d’œuvre de réflexion stratégique et de marketing, mais c’est comme un scénario de film ou une blague – une grande partie de ce qui fait son succès réside dans le jeu d’acteur ou la narration. Ou dans le cas du deck PowerPoint, le faire.

L’une des façons dont j’essaie de rester conscient de cela consiste à encadrer les autres. J’ai été honoré qu’un certain nombre de personnes me demandent si je serais prêt à les encadrer, et je le limite à deux ou trois personnes à la fois, mais j’ai presque toujours rencontré des gens sur une base mensuelle pour encadrer leur. Je trouve que je retire autant de ces séances qu’eux. En parlant de défis et en revisitant mes expériences passées, certaines de ces leçons sont suffisamment à jour pour qu’on me rappelle d’appliquer les apprentissages plus régulièrement. Je pense que cela me permet de rester plus présent dans le travail « faire », donc je suis plus enraciné, par opposition à certains travaux de réflexion, auxquels je suis parfois plus attiré.

Dans le podcast, nous avons parlé de notre passion pour inciter les DSI à réfléchir à la façon dont eux et leurs employés « se présentent ». Trop de gens sont encore dans cette zone de confort où ils disent : « Dites-nous ce que vous voulez et nous allons le faire », c’est ainsi qu’ils finissent par être qualifiés de preneurs de commandes. Pourquoi les responsables informatiques devraient-ils vouloir sortir de ce mode confortable de prise de commande ? Vous en parlez comme l’objectif contre le miroir.

Il y a une dizaine d’années, lorsque j’étais CIO chez The Clorox Co., j’ai proposé ce concept que j’appelle l’objectif et non un miroir. Essentiellement, l’idée est que les personnes qui écoutent simplement le client et font ensuite ce qu’il demande ne sont que modérément utiles. Ils limitent la valeur qu’ils offrent à ce que le client pensait demander, ou pourrait imaginer et décrire. Si, au lieu de cela, vous apportez des idées et une inspiration plus larges à la discussion, vous apportez l’expérience de différentes disciplines ou industries à une conversation, vous pouvez potentiellement apporter plus de valeur.

À cette époque, nous traversions un changement historique dans la façon dont les entreprises de biens de consommation emballés interagissaient avec leurs clients. C’était le début du passage à un modèle d’engagement plus numérique et à un modèle de distribution différent qui incluait plus de commerce électronique et plus d’influence en ligne dans la carte du parcours d’achat et moins de dépendance vis-à-vis des six à huit partenaires de distribution historiques qui représentaient 80-90 % des achats des consommateurs. En examinant la façon dont les perturbateurs d’autres industries appliquaient la technologie pour perturber leurs modèles commerciaux et en apportant cette inspiration au nôtre, cela nous a permis d’avoir une vision plus large du problème – pas seulement un miroir de la manière interne dont cela avait été fait pour un siècle. Nous avons créé une initiative que nous avons appelée « Now to Next » qui a servi de base à un changement de culture et de stratégie pour l’informatique qui nous a permis d’élargir la discussion. Entre autres choses, c’est le travail résultant de cet effort qui a valu à The Clorox Co. le prix du CIO de l’année du magazine Consumer Goods Technology (CGT) à l’époque.

Je surfais un peu sur Internet récemment et je suis tombé sur un article publié en 2019 qui semble soutenir mon concept mais regardé dans le domaine de la philosophie et de la psychologie. J’ai été vraiment ravi de trouver ce travail comme une sorte de validation indépendante de certaines de mes idées et expériences.

En ce qui concerne votre parcours professionnel, vous avez emprunté un chemin différent de beaucoup. En repensant aux expériences que vous avez vécues, quels conseils donneriez-vous à nos lecteurs en fonction de votre réussite professionnelle ?

Je ne suis pas sûr d’être d’accord avec la formulation de la question. Bien que je sois très fier des réalisations de mes organisations au cours d’une longue carrière, j’en ai autant — peut-être plus? — des échecs spectaculaires comme j’ai eu des succès étonnants. Ces échecs ont façonné mon approche de presque tout.

L’une des principales leçons que j’ai apprises de tout cela est de rester ouvert. Je suis passé d’une carrière R&D à l’informatique. Je suis passé de la haute technologie aux sciences de la vie, aux biens de consommation, à la vente directe, puis je suis revenu à la haute technologie. Je suis passé de Fortune 1000 à moins de 1 milliard de dollars à Fortune 500 à Fortune 50 à moins de 1 milliard de dollars et retour plusieurs fois. J’ai vécu et travaillé dans six États différents. Fondamentalement, j’ai considéré ma carrière et, dans une plus large mesure, ma vie, comme une aventure et j’ai été ouvert à de nouvelles expériences, à de nouvelles personnes et à de nouvelles opportunités d’apprentissage en cours de route. Je ne dis pas que c’est la réponse pour tout le monde, mais ça a été mon aventure et celle que je suis reconnaissante de vivre encore.

Pour en savoir plus sur Loura, syntonisez l’épisode spécial en deux parties du Podcast Tech Whisperersprésentant des idées, des conseils et de l’inspiration pour les responsables informatiques tirés du livre de jeu sur le leadership approfondi de ce directeur informatique primé.