Lire la lettre de Jeff Bezos de 2018 aux actionnaires d'Amazon

avril
11 2019

15 min de lecture

Les opinions exprimées par les contributeurs de l'Entrepreneur sont les leurs.

À nos actionnaires :

Il s'est passé quelque chose d'étrange et de remarquable au cours des 20 dernières années. Regardez ces chiffres:

1999 3%
2000 3%
2001 6%
2002 17%
2003 22%
2004 25%
2005 28%
2006 28%
2007 29%
2008 30%
2009 31%
2010 34%
2011 38%
2012 42%
2013 46%
2014 49%
2015 51%
2016 54%
2017 56%
2018 58%

Les pourcentages représentent la part de la marchandise brute physique. vendons sur Amazon par des vendeurs tiers indépendants – principalement des petites et moyennes entreprises – par opposition aux ventes à la première partie d’Amazon. Les ventes à des tiers sont passées de 3% à 58% du total. Pour le dire sans ambages:

Les vendeurs tiers donnent un coup de pied à notre premier parti. Mauvais.

Et c’est également une barre haute, car notre activité de premier ministre a connu une croissance spectaculaire au cours de cette période, passant de 1,6 milliard de dollars en 1999 à 117 milliards de dollars l’année dernière. Le taux de croissance annuel composé de nos activités appartenant à des tiers au cours de cette période est de 25%. Mais dans le même temps, les ventes à des tiers sont passées de 0,1 milliard de dollars à 160 milliards de dollars, soit un taux de croissance annuel composé de 52%. Pour fournir une référence externe, les ventes brutes de marchandises d’eBay au cours de cette période ont augmenté de 20%, passant de 2,8 milliards de dollars à 95 milliards de dollars.

Pourquoi les vendeurs indépendants vendaient-ils tellement mieux tant sur Amazon que sur eBay? Et pourquoi les vendeurs indépendants ont-ils été en mesure de croître tellement plus rapidement que la première organisation de vente hautement organisée d’Amazon? Il n'y a pas une seule réponse, mais nous connaissons une partie extrêmement importante de la réponse:

Nous avons aidé des vendeurs indépendants à rivaliser avec notre entreprise directe en investissant dans et en leur proposant les meilleurs outils de vente imaginables. et construire. Il existe de nombreux outils de ce type, notamment des outils qui aident les vendeurs à gérer leurs stocks, à traiter leurs paiements, à suivre leurs expéditions, à créer des rapports et à vendre au-delà des frontières – et nous en inventons de plus en plus chaque année. Fulfillment by Amazon et le programme d’adhésion Prime sont d’une importance capitale. Ensemble, ces deux programmes ont considérablement amélioré l'expérience client d'achat auprès de vendeurs indépendants. Maintenant que le succès de ces deux programmes est si bien établi, il est difficile pour la plupart des gens d’apprécier pleinement à quel point ces deux offres étaient radicales au moment où nous les avons lancées. Nous avons investi dans ces deux programmes avec un risque financier important et après de nombreux débats internes. Nous avons dû continuer à investir de manière significative au fil du temps en expérimentant différentes idées et itérations. Nous ne pouvions pas prévoir avec certitude à quoi ressembleraient ces programmes, encore moins s'ils réussiraient, mais ils ont été poussés avec intuition et cœur, et nourris avec optimisme.

Intuition, curiosité et pouvoir d'errance [19659013] Dès le début de la vie d'Amazon, nous savions que nous voulions créer une culture de bâtisseurs – des gens curieux, des explorateurs. Ils aiment inventer. Même quand ils sont des experts, ils sont «frais» avec l’esprit du débutant. Ils voient dans notre façon de faire les choses simplement comme nous le faisons maintenant . La mentalité de constructeur nous aide à aborder de grandes opportunités difficiles à résoudre avec la conviction humble que le succès peut résulter de la répétition: inventer, lancer, réinventer, relancer, recommencer, rincer, répéter, encore et encore. Ils savent que la voie du succès est tout sauf rectiligne.

Parfois (souvent même) en affaires, vous savez savoir où vous allez et quand vous le faites, vous pouvez être efficace. Mettre en place un plan et exécuter. En revanche, errer dans les affaires n’est pas efficace… mais ce n’est pas non plus aléatoire. Il est guidé – par intuition, intuition, curiosité et conviction profonde que le prix pour les clients est suffisamment important pour mériter la peine d’être un peu désordonné et tangentiel. L'errance est un contrepoids essentiel à l'efficacité. Vous devez employer les deux. Les découvertes surdimensionnées – les découvertes «non linéaires» – nécessiteront sans doute une errance.

Les millions de clients d'AWS varient des startups aux grandes entreprises, des entités gouvernementales aux organisations à but non lucratif, chacun cherchant à créer de meilleures solutions pour les utilisateurs finaux. . Nous passons beaucoup de temps à réfléchir à ce que veulent ces organisations et à ce que leurs collaborateurs (développeurs, responsables de développement, responsables des opérations, directeurs des systèmes d'information, directeurs des technologies numériques, responsables de la sécurité de l'information, etc.) souhaitent.

Ce que nous construisons chez AWS repose sur l'écoute des clients. Il est essentiel de demander aux clients ce qu’ils veulent, d’écouter attentivement leurs réponses et d’élaborer un plan qui leur permette de le fournir de manière réfléchie et rapide (la rapidité compte dans les affaires!). Aucune entreprise ne pourrait prospérer sans ce genre d’obsession de la part des clients. Mais cela ne suffit pas non plus. Les plus gros porteurs d’aiguilles sont des choses que les clients ne savent pas demander. Nous devons inventer en leur nom. Nous devons puiser dans notre propre imagination pour voir ce qui est possible.

AWS lui-même – dans son ensemble – en est un exemple. Personne n'a demandé AWS. Personne. En fait, le monde était prêt et avide d’offrir une offre comme AWS mais ne le savait pas. Nous avions une intuition, suivi notre curiosité, pris les risques financiers nécessaires et commencé à reconstruire, à retravailler, à expérimenter et à itérer d'innombrables fois au fur et à mesure de notre progression.

Dans AWS, ce même schéma s'est reproduit à maintes reprises. Par exemple, nous avons inventé DynamoDB, une base de données clé-valeur hautement évolutive et à faible latence maintenant utilisée par des milliers de clients AWS. Et du côté des clients attentifs, nous avons entendu que les entreprises se sentaient contraintes par leurs options de bases de données commerciales et étaient mécontentes de leurs fournisseurs de bases de données – ces offres sont coûteuses, propriétaires, à verrouillage élevé et punitives. conditions de licence. Nous avons passé plusieurs années à construire notre propre moteur de base de données, Amazon Aurora, un service entièrement géré compatible avec MySQL et PostgreSQL, offrant une durabilité et une disponibilité égales ou supérieures à celles des moteurs commerciaux, mais à un dixième du coût. nous n'étions pas surpris lorsque cela fonctionnait.

Mais nous sommes également optimistes quant aux bases de données spécialisées pour les charges de travail spécialisées. Au cours des 20 à 30 dernières années, les entreprises ont exécuté la plupart de leurs charges de travail à l'aide de bases de données relationnelles. La vaste connaissance des bases de données relationnelles chez les développeurs a fait de cette technologie l’outil de choix même quand elle n’était pas idéale. Bien que sous-optimales, les tailles des ensembles de données étaient souvent suffisamment petites et les latences de requête acceptables suffisamment longues pour que cela puisse fonctionner. Mais aujourd'hui, de nombreuses applications stockent de très grandes quantités de données – téraoctets et pétaoctets. Et les exigences pour les applications ont changé. Les applications modernes génèrent un besoin de latence réduite, de traitement en temps réel et de capacité à traiter des millions de requêtes par seconde. Il ne s'agit pas uniquement de magasins de clés-valeur tels que DynamoDB, mais également de bases de données en mémoire telles qu'Amazon ElastiCache, de bases de données chronologiques telles qu'Amazon Timestream et de solutions de grand livre comme Amazon Quantum Ledger Database – le bon outil pour le bon travail permet d'économiser de l'argent et d'obtenir votre produit. pour commercialiser plus rapidement.

Nous nous efforçons également d'aider les entreprises à exploiter le système d'apprentissage automatique. Nous y travaillons depuis longtemps et, comme pour d’autres progrès importants, nos tentatives initiales d’externaliser certains de nos premiers outils internes d’apprentissage automatique ont été des échecs. Il nous a fallu des années d'errance – expérimentation, itération et perfectionnement, ainsi que de précieuses informations de nos clients – pour retrouver SageMaker, lancé il y a à peine 18 mois. SageMaker supprime les tâches lourdes, la complexité et les approximations de chaque étape du processus d'apprentissage automatique: la démocratisation de l'IA. Aujourd'hui, des milliers de clients construisent des modèles d'apprentissage automatique sur AWS avec SageMaker. Nous continuons d'améliorer le service, notamment en ajoutant de nouvelles capacités d'apprentissage par renforcement. L'apprentissage par renforcement a une courbe d'apprentissage abrupte et de nombreux éléments mobiles, ce qui l'a largement laissé hors de portée des organisations, à l'exception des organisations les mieux financées et techniques, jusqu'à maintenant. Rien de tout cela ne serait possible sans une culture de la curiosité et une volonté d'essayer des choses totalement nouvelles pour le compte des clients. Et les clients réagissent à notre écoute et à notre écoute centrées sur le client – AWS représente désormais un chiffre d'affaires annuel estimé à 30 milliards de dollars et connaît une croissance rapide.

Imaginer l'impossible

Amazon reste aujourd'hui un petit acteur du commerce de détail mondial. Nous représentons un faible pourcentage à un chiffre du marché de la vente au détail, et il existe des détaillants beaucoup plus importants dans tous les pays où nous exerçons nos activités. Et c’est en grande partie parce que près de 90% de la vente au détail reste hors ligne, dans les magasins traditionnels. Pendant de nombreuses années, nous avons réfléchi à la manière dont nous pourrions servir les clients dans les magasins physiques, mais nous étions d'abord obligés d'inventer quelque chose qui ravirait vraiment les clients dans cet environnement. Avec Amazon Go, nous avions une vision claire. Débarrassez-vous de la pire chose à propos du commerce de détail physique: les lignes de caisse. Personne n'aime faire la queue. Au lieu de cela, nous avons imaginé un magasin dans lequel vous pourriez entrer, cueillir ce que vous vouliez et partir.

Il était difficile d’y arriver. Techniquement difficile. Des centaines d'informaticiens et d'ingénieurs intelligents et dévoués du monde entier ont dû déployer des efforts considérables. Nous avons dû concevoir et construire nos propres caméras et étagères exclusives et inventer de nouveaux algorithmes de vision par ordinateur, notamment la possibilité d'assembler des images issues de centaines de caméras associées. Et nous devions le faire de manière à ce que la technologie fonctionne si bien qu'elle soit simplement passée au second plan, invisible. La récompense a été la réaction des clients, qui ont décrit l'expérience de magasinage chez Amazon Go comme étant «magique». Nous avons maintenant 10 magasins à Chicago, San Francisco et Seattle et sommes enthousiastes pour l'avenir.

doit aussi évoluer

À mesure que l'entreprise grandit, tout ce que doit évoluer, y compris la taille de vos expériences manquées. Si la taille de vos échecs n’augmente pas, vous n’allez pas inventer une taille qui puisse réellement déplacer l’aiguille. Amazon expérimentera à la bonne échelle pour une entreprise de notre taille si nous rencontrons parfois des échecs de plusieurs milliards de dollars. Bien sûr, nous ne ferons pas de telles expériences de façon cavalière. Nous allons travailler dur pour faire de bons paris, mais tous les bons paris ne seront pas payants. Ce type de prise de risque à grande échelle fait partie du service que nous, en tant que grande entreprise, pouvons offrir à nos clients et à la société. La bonne nouvelle pour les actionnaires est qu’un seul gros pari gagnant peut couvrir plus que le coût de nombreux perdants.

Le développement du téléphone Fire et Echo a commencé à peu près au même moment. Alors que le téléphone Fire était un échec, nous avons pu partager nos connaissances (ainsi que les développeurs) et accélérer nos efforts pour construire Echo et Alexa. La vision pour Echo et Alexa a été inspirée par l'ordinateur Star Trek. L’idée est également née de deux autres domaines dans lesquels nous travaillons depuis des années: l’apprentissage automatique et le cloud. Depuis les débuts d’Amazon, l’apprentissage automatique était un élément essentiel de nos recommandations de produits, et AWS nous a permis de nous placer au premier rang des capacités du cloud. Après de nombreuses années de développement, Echo a fait ses débuts en 2014, grâce à Alexa, qui réside dans le nuage AWS.

Aucun client ne demandait Echo. C'était définitivement nous errant. Les études de marché n’aident pas. Si vous vous êtes adressé à un client en 2013 et lui avez dit: «Souhaitez-vous un cylindre noir de la taille d’une boîte de conserve Pringles auquel vous puissiez parler et poser des questions, qui allume également vos lumières et joue de la musique ? ”Je vous garantis qu'ils vous auraient regardé étrangement et qu'ils auraient répondu“ Non merci ”.

Depuis cet écho de première génération, les clients ont acheté plus de 100 millions d'appareils compatibles Alexa. L’an dernier, nous avons amélioré de plus de 20% la capacité de compréhension des requêtes et de réponse d’Alexa, tout en ajoutant des milliards de faits permettant à Alexa de connaître plus que jamais. Les développeurs ont doublé le nombre de compétences Alexa pour atteindre plus de 80 000, et les clients ont parlé à Alexa plusieurs dizaines de milliards de fois en 2018 par rapport à 2017. Le nombre d'appareils avec Alexa intégré a plus que doublé en 2018. Il existe désormais plus de 150 produits différents. disponible avec Alexa intégré, des casques et ordinateurs aux voitures et aux appareils intelligents. Beaucoup plus à venir!

Une dernière chose avant de fermer. Comme je le disais dans la première lettre aux actionnaires, il y a plus de 20 ans, notre objectif est d'embaucher et de conserver des employés polyvalents et talentueux, capables de penser comme des propriétaires. Pour y parvenir, il faut investir dans nos employés et, comme dans tant d'autres choses chez Amazon, nous utilisons non seulement l'analyse, mais également l'intuition et le cœur pour trouver la voie à suivre.

L'année dernière, nous avons augmenté notre salaire minimum à 15 $ US. -heure pour tous les employés à temps plein, à temps partiel, temporaires et saisonniers des États-Unis Cette hausse salariale a profité à plus de 250 000 employés d'Amazon, ainsi qu'à plus de 100 000 employés saisonniers qui travaillaient sur des sites Amazon à travers le pays les dernières vacances. Nous sommes fermement convaincus que cela profitera à notre entreprise car nous investissons dans nos employés. Mais ce n’est pas ce qui a motivé la décision. Nous avons toujours offert des salaires concurrentiels. Mais nous avons décidé qu'il était temps de donner l'exemple – d'offrir des salaires plus compétitifs. Nous l'avons fait parce que cela semblait être la bonne chose à faire.

Aujourd'hui, je mets au défi nos principaux concurrents du commerce de détail (vous savez qui vous êtes!) De faire correspondre nos avantages sociaux aux employés et notre salaire minimum de 15 $. Fais le! Mieux encore, allez à 16 $ et relancez le gant. C’est une sorte de compétition qui profitera à tout le monde.

Plusieurs des autres programmes que nous avons mis en place pour nos employés sont aussi chers que les cœurs. J'ai déjà mentionné le programme Career Choice, qui couvre jusqu'à 95% des frais de scolarité et des frais liés à l'obtention d'un certificat ou d'un diplôme dans des domaines d'études qualifiés, ce qui conduit à des carrières en demande pour nos associés, même si ces carrières les éloignent d'Amazon. . Plus de 16 000 employés ont maintenant profité de ce programme, qui continue de croître. De la même manière, notre programme Career Skills forme les collaborateurs horaires à des compétences professionnelles critiques telles que la rédaction de CV, la communication efficace et les bases de l’informatique. En octobre dernier, dans le prolongement de ces engagements, nous avons signé l'engagement du président envers les travailleurs américains et annoncé que nous formerions 50 000 employés américains grâce à notre gamme de programmes de formation novateurs.

Nos investissements ne se limitent pas à nos employés actuels. même au présent. Pour former la main-d'œuvre de demain, nous avons promis 50 millions de dollars, y compris par le biais de notre programme récemment annoncé, Amazon Future Engineer, afin de soutenir l'éducation STEM et CS dans le pays pour les étudiants des niveaux primaire, secondaire et universitaire, en s'attachant particulièrement à attirer davantage de filles et de minorités à ces professions. Nous continuons également à tirer parti des incroyables talents de nos anciens combattants. Nous sommes sur la bonne voie pour tenir notre engagement d'engager 25 000 anciens combattants et conjoints de militaires d'ici 2021. Et grâce au programme d'apprentissage technique pour anciens combattants Amazon, nous proposons aux anciens combattants une formation en cours d'emploi dans des domaines tels que le cloud computing.

merci à nos clients de nous avoir permis de vous servir tout en nous mettant au défi de faire encore mieux, à nos actionnaires pour votre soutien continu, et à tous nos employés du monde entier pour votre travail acharné et votre esprit de pionnier. Toutes les équipes d'Amazon écoutent leurs clients et en leur nom!

Comme toujours, je joins une copie de notre lettre originale de 1997. Jour 1.

Cordialement,

Jeffrey P. Bezos
Fondateur et chef de la direction
Amazon.com, Inc.