Les quatre cavaliers de l’apocalypse des startups

Chaque startup commence avec la même combinaison enivrante de caféine, d’optimisme et d’illusion. Il y a le rêve d’une technologie qui changerait le monde, le fantasme d’un Introduction en bourseet une chaîne Slack pleine de gens disant des choses comme nous perturbons les perturbateurs. Et pendant un moment, tout semble se dérouler comme prévu.

Mais ensuite, lentement, inévitablement, vous commencez à voir des ombres se former à l’horizon. Vous pensez que c’est juste le stress, ou peut-être le reflet de votre piste en diminution rapide. Mais non. Ce sont les sabots.

Les Quatre Cavaliers de la Startup arrivent.

J’ai travaillé avec des dizaines de startups au fil des ans – certaines qui sont devenues publiques et ont levé des milliards, d’autres qui ont été acquises bien au-dessus de leur valorisation, et beaucoup trop nombreuses qui ont fait faillite malgré des idées brillantes et des équipes infatigables. Vous pouvez toujours repérer les signaux d’alarme, mais généralement trop tard. Un rappel est venu d’une entreprise qui a promis de to rends-nous tous riches. Être riche ne m’intéressait pas ; J’étais à fond parce que la technologie était véritablement révolutionnaire. Cela avait le potentiel de remodeler des industries entières. Mais au fil des mois, les cavaliers se sont révélés un à un. Et même si j’essayais de les repousser, ils n’allaient nulle part. Finalement, j’ai réalisé que je ne faisais pas de progrès, professionnellement ou personnellement, et qu’il était temps de descendre de cheval.

Rencontrons-les, d’accord ?

Cupidité : nous sommes riches

Greed est le premier cavalier à arriver, et il est souvent vêtu d’un gilet Patagonia et tient un pitch deck. Vous l’entendrez murmurer dans un coin lors des réunions stratégiques : Nous pouvons doubler le prixou Nous pouvons couper ce partenariat et conserver plus d’équité. C’est lui qui dit : Levons des fonds maintenant à une valorisation plus élevée avant d’avoir testé le modèle, ou pire, Promettons des revenus futurs que nous ne pouvons pas générer.

La cupidité convainc les fondateurs que plus c’est toujours mieux : plus d’investisseurs, plus de fonctionnalités, plus de partenariats, plus de cycles de financement, plus de tout sauf la concentration. C’est un maître illusionniste. L’entreprise commence à croire que l’évaluation est égale à la valeur, que les projections sont égales au progrès et que taux de combustion c’est juste une autre façon de dire élan.

J’ai vu Greed couler des startups plus rapidement que toute autre force. Un fondateur, convaincu de pouvoir tirer davantage du marchéa refusé une offre d’acquisition lucrative parce qu’il était sûr que l’entreprise valait deux fois plus. En un an, le produit était obsolète, le marché avait changé et ce même fondateur suppliait ses investisseurs de lui fournir un financement provisoire pour financer ses salaires. La tragédie n’était pas qu’il ait perdu, c’est qu’il avait déjà gagné sans le savoir.

Le véritable danger de la cupidité n’est pas financier ; c’est moral. Cela remplace la joie de créer quelque chose de significatif par la panique de courir après plus. Et une fois que Greed prend les rênes, la culture suit. Les gens arrêtent de construire pour les clients et commencent à construire pour les investisseurs. La vision cède la place aux mesures de vanité. L’étoile polaire de l’entreprise devient quelles que soient les répercussions sur la valorisation.

Hubris : nous avons déjà fait cela avant

Hubris arrive peu de temps après, portant des baskets de la marque du fondateur et un sweat à capuche personnalisé qui dit Visionnaire. Il n’a pas besoin d’une adéquation produit-marché, car il est certain d’être la bonne personne. L’orgueil se nourrit du culte du fondateur – le mythe selon lequel un génie au sommet peut plier la réalité à sa volonté. C’est enivrant. C’est aussi mortel.

Au début, l’orgueil ne semble pas dangereux. Après tout, la confiance est une compétence de survie dans une startup. Mais quelque part entre le premier cycle de financement et la visite de l’entreprise hors site, la confiance se transforme en arrogance. Soudain, le fondateur croit que chaque problème peut être résolu grâce à davantage de génie personnel. Un retour sur le produit ? Ils ne comprennent tout simplement pas. Des jalons manqués ? Nous redéfinissons la catégorie. Des concurrents ? Ce sont des idiots.

L’un des meilleurs conseils que j’ai jamais reçu est celui d’un fondateur en série qui avait vu les deux côtés du succès.

La pire chose qui puisse arriver à une startup, c’est que le fondateur ait raison trop tôt. Parce qu’alors ils commencent à croire qu’ils ont raison sur tout.

L’orgueil crée des angles morts de la taille des cycles de financement. Cela aliène les bons conseillers, épuise les excellents employés et transforme les réunions d’équipe en conférences TED. Vous saurez que l’orgueil s’est installé lorsque vous entendrez des phrases comme Le Steve Jobs de cet espace ou Nous ne construisons pas une entreprise, nous construisons un mouvement. À ce stade, vous ne dirigez pas une entreprise, vous gérez un culte de la personnalité avec une table de plafonds.

Ignorance : nous sommes différents

L’ignorance est plus subtile que la cupidité ou l’orgueil. Il ne galope pas avec des banderoles agitées – il arrive tranquillement, déguisé en confiance. Vous le verrez lorsque les fondateurs ignoreront les données de marché qui ne correspondent pas à leur récit ou rejetteront les commentaires des clients parce que ce n’est pas le public cible. L’ignorance n’est pas une stupidité ; c’est le refus d’apprendre.

Les startups sont censées être axées sur l’apprentissage : expérimenter, mesurer, adapter, répéter. Mais l’ignorance renverse ce scénario. L’équipe arrête d’exécuter des tests car le PDG sait déjà ce qui fonctionne. Ils ne parlent pas aux clients parce qu’ils sont trop occupé à mettre à l’échelle. L’adéquation produit-marché devient un sujet de discussion plutôt qu’un processus.

J’ai déjà vu une entreprise créer une suite complète de produits sur la base d’hypothèses que personne n’avait validées. Lorsque les données sont finalement arrivées, c’était un désastre : les clients ne voulaient pas de ce qui avait été construit et les vendeurs ne pouvaient pas expliquer pourquoi cela existait. Lorsque les ingénieurs ont suggéré de pivoter, les dirigeants ont insisté sur le fait que le problème était messagerie. Ils n’avaient pas tort : le message était nous n’écoutons pas.»

L’ignorance aime les réunions où tout le monde est d’accord. Il adore les tableaux de bord qui mesurent l’activité plutôt que les résultats. Il aime les fondateurs qui disent des choses comme notre intuition nous a mené jusqu’ici. La vérité est que l’intuition peut vous aider à démarrer, mais seule l’humilité vous permet de continuer. Les fondateurs qui prospèrent ne sont pas ceux qui pensent tout savoir, ce sont ceux qui ne cessent de poser des questions.

Dominance : nous savons mieux

Si la cupidité est séduisante, l’orgueil magnétique et l’ignorance inconsciente, la domination est tout simplement épuisante. C’est le fondateur ou le dirigeant qui doit gagner chaque argument, approuver chaque idée et s’attribuer le mérite de chaque succès. Ils croient que le leadership signifie le contrôle et non la collaboration. S’il y a un tableau blanc dans la pièce, ils tiennent le marqueur.

La domination prospère dans le chaos parce qu’elle se nourrit de l’insécurité. Lorsque les choses tournent mal – et c’est toujours le cas – le leader dominant redouble de contrôle. Les décisions sont très lentes parce que personne d’autre n’est autorisé à les prendre. Les membres de l’équipe cessent de prendre des initiatives car il est plus sûr d’attendre les commandes. L’innovation meurt, le moral s’effondre et la startup devient une usine à goulot d’étranglement composée d’une seule personne.

Ironiquement, Dominance se cache souvent derrière le langage de responsabilité et normes. Mais la véritable responsabilité est partagée : elle renforce la confiance. La domination le détruit. Un jour, j’ai assisté à une réunion au cours de laquelle un PDG a réprimandé son développeur principal pour je ne vois pas assez grand. Le développeur a démissionné deux semaines plus tard, tout comme le suivant. En six mois, la feuille de route du produit était morte. Quand j’ai demandé ce qui s’était passé, le PDG a haussé les épaules. Personne n’intervient. Bien sûr que non – il les avait entraînés à ne pas le faire.

La domination n’écrase pas seulement la créativité ; cela repousse le talent. Les gens formidables ne veulent pas qu’on leur dise quoi faire, ils veulent être inspirés pour le faire. Une fois que vous perdez cet esprit, vous pouvez toujours avoir une entreprise, mais vous n’avez plus d’équipe.

L’apocalypse des startups

L’ironie des Quatre Cavaliers est qu’ils apparaissent souvent à la suite de premiers succès. Les équipes qui ont du mal à démarrer leur première startup tombent rarement sous leur charme : elles ont appris l’humilité, la patience et la valeur de l’échec. Mais ceux qui décrochent l’or du premier coup sont souvent les plus vulnérables. La chance se déguise en génie, et lorsqu’ils se lancent dans leur prochaine aventure, ils emmènent les cavaliers avec eux pour le voyage.

J’en suis venu à croire que l’échec, aussi douloureux soit-il, est le meilleur vaccin contre ces forces. Les entrepreneurs qui méritent d’être suivis ne sont pas ceux qui ont connu une grande sortie : ce sont ceux qui ont créé quatre entreprises et en ont perdu une en cours de route. Ils ont ressenti l’aiguillon de l’orgueil, le gaspillage de l’avidité, l’embarras de l’ignorance et l’isolement de la domination. Et ils ont appris que le véritable leadership est moins une question de contrôle que de gestion.

Le monde des startups adore idolâtrer les gagnants, mais la vérité est que personne ne roule éternellement. Chaque fondateur finira par affronter les cavaliers. La seule question est de savoir si vous les reconnaîtrez suffisamment tôt pour vous écarter de leur chemin.

Quant à moi, je suis reconnaissant pour chaque leçon – douloureuse, humiliante et parfois coûteuse. Je crois toujours à l’innovation, aux fondateurs qui prennent de vrais risques et à la technologie qui peut changer le monde. Mais j’ai appris à écouter le bruit des sabots au loin. Parce qu’une fois qu’ils se mettent à galoper, il est déjà trop tard.