Les jeunes travailleurs ne veulent pas devenir gestionnaires — et cette étude en révèle la raison.

En tant que jeune développeur informatique, je n’ai jamais eu l’ambition de devenir manager, encore moins PDG.

Lorsque j’ai débuté ma carrière il y a une trentaine d’années, tout le monde dans mon domaine semblait suivre le modèle d’IBM. gravir les échelons de l’entreprise – en commençant au niveau d’entrée pendant quelques années, puis en passant d’un échelon à l’autre jusqu’à des postes de direction plus élevés. Ce n’était pas pour moi.

Heureusement pour moi, j’ai travaillé pour une entreprise progressiste qui a compris la nécessité de créer des parcours professionnels doubles. Vous pouvez rester un contributeur individuel, menant parfois des projets techniques, ou bien vous pouvez être un manager. J’ai choisi la voie technique, gravissant les échelons jusqu’à ce qu’il ne me reste plus d’autre choix que la C-suite. Maintenant que je suis ici, je vois un énorme problème.

La personne moyenne n’a plus aucun intérêt à devenir manager.

Mon entreprise a récemment lancé une enquête auprès de 1 000 salariés à temps plein aux États-Unis qui n’occupent pas déjà un poste de direction. Seulement 38 % d’entre eux ont déclaré qu’ils seraient intéressés à devenir responsable des ressources humaines dans leur entreprise actuelle. Ce problème traverse les industries et les frontières. Nous voyons des clients dans tous les secteurs d’activité avoir du mal à pourvoir des postes de direction de première ligne.

Il devient évident que les entreprises doivent s’adapter combler ces vides béants, et les enjeux ne pourraient pas être plus élevés. Imaginez une tour Jenga : il n’y a qu’un nombre limité de blocs que vous pouvez retirer du milieu avant que le sommet ne s’effondre.

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Pourquoi les rôles de direction sont devenus moins attrayants

Il fut un temps où le manager du titre signifiait prestige, respect, peut-être même admiration – une chance de diriger, une voie vers le sommet. Mais cette dynamique évolue depuis des décennies et peut désormais sembler déconnectée et dépassée.

Cette réaction négative de la part de la direction trouve ses racines à plusieurs endroits. D’une part, la confiance dans le leadership s’est fortement érodée. Seulement 21% des travailleurs sont tout à fait d’accord qu’ils font confiance aux dirigeants de leur entreprise, et ce nombre est en baisse depuis la pandémie.

Dans le même temps, le « contributeur individuel » jouit d’un statut croissant dans de nombreux cercles, notamment dans la communauté technologique. Un développeur talentueux, par exemple, peut gravir les échelons d’une entreprise sans gérer de personnel. En fin de compte, leur salaire et leurs avantages pourraient finir par être comparables à ceux des hauts dirigeants, sans jamais avoir à faire face aux défis qui accompagnent la direction.

Pendant ce temps, le pressions sur les managers ne font que croître. Les défis habituels liés à l’obtention de résultats et de valeur nette se sont accrus au cours des dernières décennies avec l’augmentation des responsabilités en matière de ressources humaines. Pour beaucoup, le stress et le temps consacré à la gestion l’emportent tout simplement sur les avantages supplémentaires.

En effet, parmi toutes les informations tirées de cette enquête, une m’a marqué plus que toute autre : les gens considèrent les responsabilités managériales comme un échec pour l’équilibre travail-vie personnelle. Parmi les personnes interrogées, 40 % ont déclaré que leur plus grande préoccupation en devenant manager était l’augmentation du stress, de la pression et des horaires. Lorsque nous avons demandé aux gens d’identifier leur principale ambition, 67 % ont déclaré passer plus de temps avec leurs amis et leur famille et 64 % ont déclaré être plus physiquement et mentalement. Les priorités les moins élevées étaient de devenir un cadre supérieur (4 %) et de devenir un gestionnaire de personnel (9 %).

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Comment combler le « maillage manquant »

Cette lacune en matière de gestion ne pourrait pas survenir à un pire moment. Alors que les entreprises luttent contre perturbations Face à l’IA, à l’automatisation croissante et à un marché du travail tendu, un leadership clair est plus que jamais nécessaire, mais il devient difficile à trouver.

Alors, comment les entreprises peuvent-elles remplir le « milieu manquant » – et rendre le management à nouveau ambitieux ?

Une étape importante consiste à redéfinir le sens du manager. Il s’agit en partie de reconceptualiser le rôle. L’industrie technologique, par exemple, a popularisé les « entraîneurs-joueurs » : des employés qui continuent de contribuer en tant qu’individus, tout en dirigeant de petites équipes de collègues de confiance. Bien que cet équilibre puisse être difficile à trouver, l’avantage est un engagement soutenu dans votre domaine et le développement de nouvelles compétences en gestion.

Dans le même temps, les entreprises trouvent de nouvelles façons de valoriser le management. Quand McKinsey » a demandé les cadres intermédiaires ce qu’ils voulaient davantage, la réponse évidente était les bonus. Dans un marché concurrentiel, de nombreuses entreprises distribuent des primes à la signature pour attirer les talents dans le pipeline. Selon un Enquête 2021, 43 % des responsables du recrutement offraient davantage de congés payés et 40 % proposaient de meilleurs titres de poste pour gagner la guerre des talents. Cependant, ce n’est pas uniquement une question d’avantages. Cadres intermédiaires ont également déclaré vouloir être récompensés par une autonomie accrue et davantage de responsabilités.

Une étape tout aussi cruciale consiste à aider les managers à assumer ces responsabilités accrues grâce à une meilleure technologie, leur permettant ainsi d’étendre l’étendue de leur contrôle tout en réduisant la pénibilité et le travail fastidieux. Relevez le défi d’accorder des augmentations. Traditionnellement, ce processus exigeait qu’un responsable évalue manuellement chaque employé et fournisse un numéro et une justification pour chacun. Mais de nouveaux outils éliminent les incertitudes et la paperasse. Nous utilisons un rémunération intelligente outil pour évaluer les mesures de performance et créer une image claire de ce qu’une personne est payée par rapport à ses pairs et par rapport aux normes de l’industrie. Cela élimine non seulement le risque de biais, mais réduit également les délais. Il existe des outils similaires pour la définition d’objectifs et la cartographie des compétences, réduisant ainsi le fardeau des évaluations régulières des performances tout en les rendant plus significatives.

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Derrière tous ces efforts se cachent des progrès dans la collecte et le partage de données sur les personnes. Mieux nous pouvons fournir aux managers de première ligne des informations sur leurs équipes, plus vite ils peuvent prendre les bonnes décisions.

Dans un monde où il y a moins de managers, ces mesures permettent aux entreprises d’accroître leur étendue de contrôle tout en maintenant leur productivité, en réduisant le stress et en faisant gagner du temps aux collaborateurs. En fin de compte, il ne s’agit pas seulement de conserver les managers actuels, mais d’en recruter de nouveaux. Considère ceci: Deloitte a trouvé 73 % des managers déclarent qu’ils devraient être un modèle de bien-être pour leurs collaborateurs, mais seulement 35 % des salariés peuvent le voir chez leur manager. Tant que nous ne leur donnerons pas le temps et les ressources nécessaires pour faire leur travail efficacement et avec bonheur, les gens continueront d’avoir des réserves quant à l’idée de gravir les échelons. La tour Jenga continuera à osciller, voire à s’effondrer.