Les organisations informatiques des entreprises traditionnelles sont débordées en gardant la lumière, en repoussant une dette technique croissante et en répondant à un flot de nouvelles demandes, le tout sous une forte pression sur les coûts. La vitesse est une priorité concurrentielle pour eux, et puisque les modèles informatiques traditionnels ne sont pas conçus pour régir la vitesse, il est le premier à céder.
Les pratiques informatiques classiques, par exemple cycle de planification des investissements, exécution de projets, fonctionnement la spécialisation, l'arbitrage de main-d'œuvre et l'analyse comparative ont été optimisés pour l'ère industrielle, et ils sont sous-performants pendant la transformation numérique: un cinquième des efforts technologiques sont potentiellement gaspillés sur des rendements qui ne sont jamais utilisés. 40 pour cent des résultats attendus sont à risque de retard de livraison, et les pratiques de gestion dépassées taxent la productivité de la main-d'œuvre informatique de à deux chiffres . tort choses qui sont inutiles, redondantes, de faible valeur, retardées, obsolètes, annulées, rejetées ou défectueuses. Essentiellement, un besoin technologique est d'abord décomposé en pièces plus petites et autonomes, telles que des tâches, des services, des composants ou des user stories, et une fois que toutes les pièces nécessaires ont été réalisées, elles sont assemblées en une sortie finale. En raison de la complexité de ce processus, les déchets informatiques se produisent lorsqu'une pièce finie ne correspond pas à ce qui est attendu et nécessaire
Les déchets informatiques sont contenus lorsque l'exécution est planifiée, le rythme modéré, la gouvernance centralisée, les équipes sont dédiés aux projets, la réutilisation est limitée et les architectures sont monolithiques. Dans un monde numérique, où l'exécution est agile, le rythme est rapide, les dépendances entre les produits et les équipes sont abondantes, les ressources sont partagées et les architectures sont composées, l'informatique gaspille inopinément des champignons. Pire, ils restent cachés sous les radars de gestion conventionnels jusqu'à ce que les dommages deviennent très visibles en termes de retards, de défauts ou de pannes.
Ce qui nous a amenés ici, ne nous y mènera pas …
sur les programmes de transformation numérique dans les entreprises traditionnelles. Heureusement, les nouvelles techniques de gestion de la technologie, comme la gestion des résultats, l'organisation des produits, l'informatique allégée et l'amélioration continue, peuvent prédire et prévenir les déchets informatiques de manière mesurable et vérifiable, et libérer ainsi suffisamment de capacité pour accélérer la transformation numérique. ] 45 pour cent . Aucune pratique informatique classique ne peut promettre autant de gains de vitesse.
Historiquement, les initiatives de transformation du modèle de fonctionnement informatique devenaient rarement suffisamment stratégiques pour garantir une attention et un financement adéquats de la part de la direction. Cependant, cela pourrait changer rapidement car les activités de fusions et acquisitions transformationnelles suscitent un intérêt croissant:
- «Les entreprises utilisent les fusions et acquisitions non seulement pour se développer mais aussi pour se transformer, en acquérant de nouvelles capacités (acquisition de Cruise Automation par GM) (L'acquisition de Jet.com par Walmart) ou le remodelage de l'expérience client (CVS potentiel et fusion Aetna) "disent François Mallette et John Goddard dans le numéro de mai 2018 de Harvard Business Review.
- De nombreux cadres voient des fusions et acquisitions l'intégration en tant qu'opportunité de repenser les modèles d'exploitation cibles. Ernst & Young dit que 42% des banques choisissent soigneusement les modèles d'exploitation de l'acquéreur et de la cible pour créer un nouveau modèle d'exploitation de premier ordre et transformer l'entreprise.
- Les TI au cours des fusions et acquisitions se sont longtemps limitées à réaliser des synergies de coûts en réduisant les redondances et en soutenant les objectifs commerciaux post-transaction. Une réduction durable des déchets informatiques peut visiblement accélérer les programmes de transformation numérique avec une bien meilleure contribution à la valeur globale des fusions et acquisitions que celle des synergies de coûts traditionnelles
Comme le montre cet article, les intégrations M & A à vitesse maximale d'Ernst & Young, une opération type de M & A génère de la valeur à partir de trois sources distinctes de synergies telles que les synergies de coûts, les synergies de revenus et les synergies de bilan. En transformant l'informatique et en accélérant les programmes de transformation numérique, les entreprises traditionnelles peuvent bénéficier d'une nouvelle source de valeur grâce aux fusions et acquisitions, à savoir la synergie de la vitesse.
Les synergies de vitesse se concrétisent de deux manières. Premièrement, ils permettent aux entreprises de mieux monétiser les opportunités d'affaires numériques grâce à l'agilité du marketing, la réactivité du client et l'avantage du premier arrivé. Deuxièmement, ils réduisent le coût de l'échec par itération du produit et améliorent ainsi l'innovation. il est désormais possible d'articuler une amélioration de la rapidité après la transaction dans les programmes de transformation numérique et d'intégrer les synergies de vitesse associées dans la valorisation d'une transaction M & A. Cela peut être réalisé en utilisant de nouvelles méthodologies d'évaluation informatique qui intègrent des concepts émergents tels que le coût du retard, le temps de cycle ou la production dormante, et en utilisant des techniques de simulation de performance avancées qui peuvent quantifier la valeur potentielle des déchets informatiques. En outre, les gains de productivité de la main-d'œuvre informatique qui en découlent peuvent générer de meilleures opportunités de carrière pour les employés, accélérer l'innovation, protéger le savoir-faire technologique et renforcer le personnel informatique national. . Un plan d'intégration post-M & A incluant la transformation informatique pour adopter de nouvelles techniques de gestion de la technologie élargira la narration de la création de valeur de M & A et impliquera un plus large groupe de parties prenantes – investisseurs, régulateurs, employés et communautés locales. dans le cadre du Réseau de contributeurs IDG. Voulez-vous devenir membre?
Source link