Les dangers d’être trop attachés à votre entreprise

Quand je grandissais, mes parents étaient dans le entreprise hôtelière. En fait, à un moment donné, ils possédaient trois hôtels. Mon père est mort quand j’étais assez jeune et ma mère a continué à exploiter les hôtels. Elle a bien fait, mais elle s’est vite rendu compte que les trois hôtels étaient trop pour elle, alors elle en a vendu deux.

Elle a commencé à investir massivement dans l’hôtel restant. Elle a élargi la salle à manger et a introduit des « steaks grésillants », qui ont été un énorme succès à l’époque. Elle a complètement rénové la salle « du robinet » et a présenté des divertissements quotidiens pour les clients. Les gens déliraient à quel point ma mère était une grande femme d’affaires! Cependant, ma mère jamais des affaires parlées avec moi. Elle a tout gardé près du gilet et je n’ai jamais apprécié ce qu’elle avait fait. Mais là encore, je m’en fichais vraiment. J’étais trop occupé à faire du sport et à chasser les filles!

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La deuxième génération

Il ne semblait pas vraiment que la deuxième génération allait jouer un rôle dans cette entreprise. Mes sœurs se sont mariées et ont déménagé. Mon frère est devenu avocat et a déménagé à Boston, et j’ai décidé de devenir ingénieur électricien parce qu’ils recevaient le salaire le plus élevé après l’obtention du diplôme (pas une bonne raison de devenir ingénieur, comme vous le verrez). Quelque part entre mes années de deuxième année et junior, j’ai eu l’envie de être entrepreneur.

Après quelques recherches, j’ai contacté un tailleur à Hong Kong et j’ai poursuivi l’importation de certains de leurs costumes célèbres. Je ne l’ai jamais implémenté parce que, en dernière analyse, je ne pouvais pas m’imaginer mesurer l’intégralité d’un gars! Au cours de ma dernière année, j’ai commencé à réfléchir sérieusement à l’hôtel de ma mère. Un jour, je suis retourné des cours et j’ai appris que l’hôtel avait brûlé. Voilà pour l’hôtellerie!

Mon oncle comme mon mentor

Le frère de ma mère, l’oncle Ken, avait une entreprise de distribution de papier très réussie. En fait, ma mère m’a dit qu’en 1959, on lui a offert 14 millions de dollars pour son entreprise. Ce fut toujours un événement majeur lorsque l’oncle Ken est venu visiter. Il s’arrêterait dans sa Cadillac et je porterais ses sacs dans la maison. Il me donnait toujours 5 $, et c’était beaucoup d’argent à l’époque.

Quand j’ai obtenu mon diplôme universitaire et déménagé à Boston, j’ai décidé que j’avais besoin d’un mentor commercial Si jamais j’allais poursuivre ma propre entreprise. Mon père est mort quand j’étais jeune, et ma mère n’a jamais parlé d’affaires avec moi – alors l’oncle Ken était la réponse. Je l’ai appelé et nous avons commencé à prendre des réunions de dîner tous les deux mois environ, et je le pointerais de questions sur les affaires.

Un soir, je l’ai rencontré à son bureau et il m’a demandé d’attendre pendant qu’il avait terminé une réunion. Les murs du bureau ne sont pas allés jusqu’au plafond et je pouvais entendre leur conversation. Ils semblaient parler d’acheter l’entreprise de mon oncle. J’ai entendu un des hommes dire: « Votre entreprise ne vaut que votre équipement, et nous apprécions cela à 250 000 $. » J’ai pensé: « Attendez une minute, c’est 1969 et il y a 10 ans, la société valait 14 millions de dollars – et maintenant cela ne vaut que 250 000 $! »

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Le point à emporter

C’est une histoire vraie. Comme on dit, « Je ne peux pas inventer ce truc! » Mon oncle est tombé amoureux de son entreprise. C’est devenu le sien « bébé« Et il ne pouvait pas abandonner son » bébé « – avec des résultats désastreux. Ce » extrait de l’extrait « de cinq minutes a eu un impact majeur sur ma philosophie d’entreprise. Mais la plupart des fondateurs d’entreprise traitent leurs entreprises comme leurs » bébés « et les maintiennent beaucoup trop longtemps. Les entreprises, comme tout le reste, ont un cycle de vie.

Le cycle de vie des entreprises

Parlons du classique cycle de vie d’une entreprise. Le nombre d’années dépend fortement de l’industrie particulière. Dans une industrie en évolution rapide comme la haute technologie, le temps du démarrage à la décomposition pourrait être de quelques années, tandis qu’une industrie en évolution lente comme l’assurance pourrait passer plusieurs années.

Chaque entreprise atteint un niveau (plateau) où, afin de passer au niveau suivant, il a besoin d’une perfusion de capital. Cela se produit généralement entre 5 et 10 millions de dollars de revenus. L’entreprise peut avoir besoin d’une nouvelle direction car le propriétaire de l’entreprise peut ne pas avoir l’expertise de gestion appropriée, et l’entreprise peut exiger un Directeur financier pour gérer stratégiquement les exigences financières de la croissance. L’entreprise devra augmenter les efforts de marketing et embaucher des vendeurs plus compétents. La société peut avoir besoin d’ouvrir des bureaux régionaux pour exploiter de nouveaux marchés. L’entreprise aura besoin de plus d’espace pour abriter le soutien accru et le personnel administratif.

Juste avant le pic de la courbe en forme de cloche, où la croissance des entreprises a ralenti (mais est toujours en croissance), une décision doit être prise sur la façon de mettre en œuvre une nouvelle vague de croissance pour atteindre le niveau suivant. Si le propriétaire a la capacité, l’énergie et la motivation, elle peut trouver la capitale, soit à travers dette ou capitaux proprespour financer une nouvelle poussée de croissance. Si le propriétaire n’a pas la capacité, l’énergie et la motivation, j’espère qu’il a mis l’entreprise en position de trouver le «bon acheteur».

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Si le propriétaire attend que la croissance de l’entreprise commence à diminuer, non seulement il sera plus difficile de trouver le «bon acheteur», mais aussi plus difficile de se procurer les fonds de croissance organique. Je ne peux qu’imaginer ce que mon oncle Ken aurait réalisé lors de la vente de son entreprise s’il avait suivi cette stratégie et n’avait pas traité son entreprise comme son «bébé».

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