Les 6 raisons de l'échec d'une entreprise et comment y remédier

Dans mon travail avec les startups et les fondateurs d'entreprises, j'ai constaté que la possibilité d'échec est un compagnon constant : elle est toujours là, en attente au coin de la rue. Cependant, au lieu de craindre l'échec et de tout faire pour l'éviter, j'ai trouvé qu'une stratégie beaucoup plus efficace consiste à l'anticiper et à s'y préparer, à tout mettre en œuvre pour en établir les raisons lorsqu'il se produit, puis à apprendre des méthodes de s'améliorer.

Bien qu'il existe de nombreuses façons d'échouer dans les affaires, considérons certaines des plus courantes et ce que nous pouvons faire en tant que dirigeants pour les transformer en succès.

1. Défaillance du client

Après que le président du groupe Tata de l'époque, Ratan Tata, ait vu une famille de quatre personnes s'écraser sur le trottoir alors qu'ils conduisaient un scooter à deux roues surchargé à travers une intersection glissante à Bengaluru, en Inde, il a été amené à créer une « voiture de personnes à 2 500 $. ” : le Nano. La vision de Tata pour ce véhicule était de démocratiser les transports – en offrant un moyen sûr et abordable à des centaines de millions de personnes de se rendre des villages aux villes où des emplois mieux rémunérés étaient disponibles.

En fin de compte, le Nano a été un échec. Seulement 300 000 voitures environ ont été vendues au cours de sa production de 2008 à 2018, la plupart au cours des premières années suivant son introduction, puis les ventes ont rapidement diminué. La cause en était une incapacité à bien comprendre les besoins de ses clients et une trop grande insistance du marketing sur le « moins cher », qui est un frein fiable aux clients dans cette industrie.

Donc, pour éviter cette marque d'échec des clients, ayez une destination dans esprit, une vision de la destination et la conviction que le voyage en vaut la peine. Mais au-delà de cela, vous devez savoir qui sont les clients d'un nouveau produit, et qu'il doit résoudre un problème suffisamment important pour eux. Sans client, vous n'avez rien.

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2. Échec technologique

Qui peut oublier le scooter électrique Segway PT, présenté au monde en 2001 ? C'était une merveille de technologie, incorporant un réseau révolutionnaire de cinq capteurs gyroscopiques et de deux capteurs d'accélération capables d'analyser l'environnement et la position du pilote 100 fois par seconde.

Segway prévoyait des ventes allant jusqu'à 100 000 unités par an à partir de 2003. À la mi-2006, cependant, seulement 23 500 avaient été vendues et la société a été rachetée par le fabricant chinois de trottinettes électriques Ninebot en 2015.

Une leçon durable ici est qu'il faut plus qu'une technologie de pointe pour faire d'un produit un succès. Il doit également y avoir un écosystème pour soutenir l'adoption de la technologie et le soutien des innovations. Ce qu'il faut, c'est avoir une vision plus large de l'ensemble du domaine de l'innovation au lieu de se concentrer étroitement sur l'exécution. Cela peut être fait en se concentrant sur deux types de risques spécifiques : le risque de co-innovation (qu'est-ce qui doit encore être amélioré pour que mon innovation compte ?) et le risque de chaîne d'adoption (qui d'autre doit adopter mon innovation avant que le client final puisse évaluer proposition de valeur ?).

3. Défaillance du produit

En partie grâce aux fonds générés par les ventes de disques des Beatles, la société de technologie britannique Electric and Musical Industries Ltd. (EMI) a d'abord conçu le scanner révolutionnaire de tomodensitométrie (CT) et a commencé à vendre des unités en 1972. La demande s'est avérée être hors des charts, avec une croissance de plus de 100 % par an, et EMI avait tous les avantages : c'était le premier moteur, il possédait les brevets et la propriété intellectuelle, il avait beaucoup d'argent en banque et il employait l'inventeur de la technologie .

Finalement, l'avantage du premier arrivé d'EMI s'est érodé. La même année, la société a vendu ses trois premiers scanners (qui se limitaient à l'imagerie des têtes humaines), Siemens a lancé sa propre unité de recherche et développement en tomodensitométrie et, en 1974, a commencé les essais hospitaliers d'un scanner de tête de tomodensitométrie. Siemens s'est vite rendu compte, cependant, que la prochaine grande chose allait être les scans du corps entier, et en 1977, il a été le premier à introduire un tomodensitomètre capable de les faire. Les ventes d'unités EMI ont chuté et la société a complètement quitté le secteur de l'imagerie médicale en 1980.

L'échec d'EMI ne s'étendait pas aux nombreuses contiguïtés de produits disponibles qu'elle aurait pu exploiter pour les deuxième et troisième actes. Fait intéressant, et apparemment contre-intuitif, le premier acteur peut avoir un risque plus élevé de défaillance du produit qu'un suiveur rapide, qui a la possibilité d'apprendre des erreurs du premier. Un manque de vitesse tue, alors maximisez le rythme de la traduction des idées en action, de la visualisation des résultats et de l'obtention de commentaires, puis intégrez ce que vous avez appris dans votre hypothèse – en apportant les changements nécessaires en cours de route.

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4. Panne de timing

L'Essential Phone, inventé par Andy Rubin (père fondateur d'Android), avait tout pour lui. Après avoir quitté Google, Rubin a créé Playground, un fonds de capital-risque et un studio de démarrage, qu'il envisageait comme un endroit où un matériel, des logiciels, une intelligence artificielle et un design remarquables seraient fusionnés pour créer d'excellents produits. À cette fin, il a attiré 300 millions de dollars d'investissements et formé une coalition enviable d'entreprises partenaires. Le résultat a été un smartphone innovant lancé en 2017.

Selon des articles de presse, seuls 5 000 téléphones essentiels ont été vendus via le partenaire exclusif Sprint au cours de son premier mois, seulement 88 000 unités au cours de l'année 2017 (après des retards, le téléphone a commencé à être expédié en août 2017). Comparez cela avec l'iPhone d'Apple, qui a vendu un million d'unités dans les 74 jours suivant sa sortie. L'Essential Phone était trop peu trop tard, et son partenariat exclusif avec Sprint limitait la visibilité sur le marché.

Lors de l'introduction d'un nouveau produit, il y a une fenêtre d'or : cette période optimale où un produit sera adopté rapidement. Si vous êtes trop tôt, mais la plupart l'ignoreront. S'il est trop tard, le marché sera déjà trop saturé et votre produit ne sera pas suffisamment différencié pour inciter les gens à acheter. La clé est d'identifier les transitions du marché et d'en tirer parti avant la concurrence.

5. Échec du modèle commercial

Si vous vivez ou travaillez dans la plupart des grandes villes, vous avez sans aucun doute vu la prolifération des scooters électriques de covoiturage. Bird a été la première entreprise de partage de scooters électriques à sortir de la porte, les plaçant dans les rues de Santa Monica en septembre 2017. Après un an, Bird avait vendu plus de 10 millions de trajets en scooters électriques et était la startup la plus rapide à atteindre une évaluation de 2 milliards de dollars. Cependant, en 2020, l'utilisation des scooters a considérablement diminué (entre 60 et 70 %), mettant en péril l'industrie, qui comptait alors un grand nombre d'entreprises.

Il ne suffit tout simplement pas d'avoir un excellent produit, une technologie étonnante et des clients dont les problèmes vous allez résoudre. Pour réussir, vous devez également développer et vous concentrer sur la mise en œuvre d'un modèle commercial durable qui vous fournira des revenus et des bénéfices suffisants pour développer votre entreprise. Cela dépend de la bonne rentabilité de l'unité, c'est-à-dire de la création de transactions rentables pour l'entreprise qui résolvent un problème client. Alors que vous travaillez pour obtenir de bons résultats économiques, vous disposez de trois leviers avec lesquels travailler : les revenus, les coûts et la différenciation. Chacun doit apporter des contributions positives pour que vous réussissiez.

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6. Échec de l'exécution

100 % du succès d'une entreprise repose sur une seule chose : une bonne exécution. Amazon a appris une leçon très importante à ce sujet lorsqu'en 2013, UPS n'a pas livré de nombreux colis à temps pour Noël. Cette dernière entreprise a été submergée par un volume de colis sans précédent et n'était pas préparée à la montée en flèche. Pour s'assurer que cela ne se reproduirait plus, Amazon a décidé de créer son propre système de livraison interne, transformant l'échec d'exécution d'UPS en un exemple étonnant d'exécution à grande échelle. D'ici 2020, Amazon a livré plus de la moitié de ses propres colis à ses clients, et il est prévu qu'UPS et FedEx livreront moins de colis qu'Amazon au cours des prochaines années.

L'un de mes dictons préférés est : "Une vision sans l'exécution n'est qu'une hallucination ». Je crois qu'en fin de compte, seulement 1% du succès d'une entreprise est basé sur la réussite des éléments discutés ci-dessus : le client, la technologie, le produit, l'équipe, le calendrier et le modèle commercial. 99 % du succès repose sur une seule chose : une bonne exécution.

Appliquer les leçons du succès

Il est donc important de faire les bases, notamment d'avoir une bonne économie d'unité, de constituer une équipe avec un objectif, de comprendre les clients points douloureux, obtenir le bon timing et bien s'exécuter. Malheureusement, les entreprises restent souvent dans la zone de défaillance pendant un certain temps, en particulier lorsqu'elles disposent des fonds nécessaires pour les maintenir à flot, mais les meilleures s'en sortent le plus rapidement possible. Alors, quand l'échec frappe à la porte, et il le fera, n'hésitez pas : affrontez-le et passez de l'autre côté… à votre succès à long terme.