Les 3 excuses les plus courantes pour un manque d’innovation – et comment vous pouvez les vaincre

« Nous nous concentrons sur autre chose en ce moment. »

« Nous nous concentrons déjà sur l’innovation, mais nous l’appelons autrement. »

« Nous avons déjà une stratégie d’innovation. »

« Ce n’est pas mon travail. »

Alors que les défis pour les entreprises varient, les excuses pour un manque d’innovation sont toujours étonnamment similaires. Vous trouverez ci-dessous trois excuses quotidiennes que vous pouvez entendre dans votre propre organisation qui peuvent vous faire dresser les cheveux sur la tête et déclencher des sonnettes d’alarme.

Vous y trouverez quelques conseils sur la façon dont vous pouvez faire des excuses une chose du passé, tout en créant une véritable innovation pour l’avenir.

« Ce n’est pas mon travail »

Essayez de demander à certains de vos collègues qui, selon eux, est responsable de l’innovation dans l’entreprise. Les réponses déconcertantes peuvent aller du département de développement à la production, ou du marketing à la haute direction.

La seule chose sur laquelle la plupart des gens s’accordent, c’est que l’innovation n’est pas leur travail, et encore moins quelque chose qu’ils devraient prioriser. Quelqu’un d’autre s’en occupe.

Vous avez peut-être approché l’équipe de vente dont la seule tâche est de vendre ce que l’équipe de production fabrique.

Mais allez au département de production et ils disent qu’ils se battent dur pour faire face à la longue liste de demandes que le département de développement leur envoie.

Visitez le service de développement et le cercle vicieux est bouclé lorsqu’on vous explique que l’équipe commerciale est constamment en train de faire de nouvelles demandes.

La responsabilité se redistribue, d’un ministère à l’autre. Il devient rapidement clair que ces départements sont cloisonnés et ne « font » pas l’innovation.

De même, une partie du défi consiste à comprendre ce qu’est une innovation.

Dans mon livre Écoutez plus fort Je souligne, entre autres, comment nous devons jeter un regard plus critique sur notre préparation au changement.

« L’état de préparation » est un mauvais concept, surtout lorsqu’il s’agit d’innovation. Être « prêt » signifie attendre que quelque chose se produise.

Ainsi en étant « prêt au changement », paradoxalement, nous nous mettons dans une situation où nous attendons qu’un développement vienne à nous. D’ici là, il pourrait être trop tard pour capitaliser sur son plein potentiel.

Nous ne devons pas simplement « être prêts ». Nous devons conduire et « aller vers » le changement nous-mêmes.

L’innovation est donc quelque chose qui ne dépend pas d’une personne, ni même d’un département. C’est une culture institutionnelle qui doit imprégner tous les niveaux, où toute une organisation a un état d’esprit innovant chaque jour.

Les entreprises établies peuvent apprendre de la culture des startups, où l’innovation est une nécessité pour la survie et constitue la force motrice des entrepreneurs en démarrage.

Les startups commencent généralement par rechercher leur modèle économique. C’est un processus innovant où ils essaient de créer suffisamment de valeur pour laquelle d’autres paieront.

Ils recherchent un problème qui mérite d’être résolu, ce qui signifie qu’ils deviennent moins concentrés sur le produit et plus concentrés sur les problèmes. Cela nécessite une vision beaucoup plus large par rapport aux organisations plus établies.

Comment commencer:

Acceptez que votre organisation doive se concentrer sur les quatre piliers essentiels de l’innovation : la créativité – y compris la capacité d’expérimenter, une forte culture de rétroaction, une incitation à changer le statu quo et la capacité de réviser et d’évoluer. Les moyens d’y parvenir peuvent inclure :

• Créer des « journées de solution » internes, où le chemin vers un objectif donné est récompensé plutôt que de simplement atteindre l’objectif ;
• Lancement d’un « Friday bar for innovation » mensuel où tous les employés intéressés par l’innovation et les nouvelles idées peuvent se rencontrer et discuter ;
• Créer un blog ou une newsletter interne qui partage les expériences internes, leurs effets, ainsi que des réflexions sur l’innovation révolutionnaire qui se produit dans le monde.

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« La direction est la meilleure pour évaluer le potentiel des nouvelles idées. »

Ce n’est pas le nombre d’idées qui fait le succès d’une entreprise, mais les bonnes idées. Malheureusement, il est difficile de savoir si une idée est bonne ou non, et en tant que personnes, nous ne sommes généralement pas doués pour en juger. Jetez un coup d’œil à cette collection de 25 inventions dénuées de sensy compris de l’eau diététique et une lampe de poche à essence…

Il est compréhensible que la haute direction, les personnes qui ont travaillé avec succès pour comprendre le marché, croient qu’il est de leur responsabilité de choisir les idées qui, selon eux, apporteront le succès futur de l’entreprise.

Malheureusement, cela ne fonctionne pas ainsi. Le monde est trop complexe, les besoins des clients changent régulièrement et la concurrence est trop difficile pour que même les esprits les plus brillants du conseil d’administration puissent prédire seuls l’avenir.

Puisque nous ne pouvons pas prédire l’avenir, l’astuce consiste à tuer rapidement les mauvaises idées. Dans le contexte de « Lean startup’, nous parlons de la façon dont les entreprises doivent « échouer souvent, échouer rapidement et échouer à moindre coût ». Les entreprises qui testent leur idée en expérimentant sur le marché obtiennent des retours plus rapides et moins chers que les entreprises qui s’assoient derrière un bureau et essaient de prédire ce qui va se passer.

Comment commencer:

• Identifier les produits obsolètes et expérimenter pour leur donner une nouvelle vie ;
• Identifier les préoccupations concernant les nouvelles initiatives et effectuer des tests sur celles-ci qui peuvent aider à confirmer ou à écarter les faiblesses ;
• Utilisez des expériences pour rassembler des preuves de ce qui fonctionne, il sera alors plus facile de convaincre tout patron réticent qui a besoin de sauvegarder le changement.

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« Nous savons déjà ce que veut notre client ! »

Au fil du temps, les entreprises développent une compréhension particulière de leurs clients. Cette compréhension repose sur un certain nombre d’hypothèses et de croyances qui, trop souvent, ne sont pas mises à jour ou restent incontestées. Au lieu de cela, ils pourraient devenir des idées qui ne sont plus étayées par la réalité du marché.

Les études de marché confirment et renforcent souvent ce que vous savez déjà, au lieu de tester les hypothèses pour les rejeter ou les confirmer.

Nous sommes bons pour catégoriser nos clients existants, par exemple par démographie, mais en même temps nous sommes mauvais pour comprendre ce qui les motive ou les inspire.

Ça s’empire. Dans une entreprise forte et cloisonnée, les gens travaillent souvent sans se soucier du client. Les employés se concentrent sur leurs propres tâches, car c’est ainsi que leur performance est mesurée, au lieu de travailler à créer de la valeur pour leurs clients.

Le cœur de « l’innovation Lean » est de comprendre le problème d’un client. En utilisant le « processus de réflexion conceptuelle » pour mieux comprendre les clients, les employés en apprennent davantage sur les besoins et les désirs d’un client.

Comment commencer:

• Écoutez vos nouveaux employés lorsqu’ils demandent pourquoi quelque chose est fait d’une certaine manière. C’est l’occasion de voir les choses sous un nouvel angle ;
• Observez vos clients dans la façon dont ils interagissent naturellement avec votre entreprise (par exemple : si vous vendez à des restaurants, demandez la permission d’aller sous couverture en tant que serveur pour vos clients) ;
• Pratiquez votre rôle pour ne rien manquer et le laisser passer entre les mailles du filet. Abordez les conversations que vous avez cette semaine en discutant avec vos clients de leurs problèmes sans mentionner votre produit. Il suffit d’écouter, de poser des questions et d’écouter encore jusqu’à ce que vous pénétriez dans la peau de vos clients et que vous compreniez ce qui les motive vraiment.

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