Les 3 dimensions de l'alignement

Décembre
17, 2020

7 min de lecture

Les opinions exprimées par les contributeurs de Entrepreneur sont les leurs.

Il s'agit du huitième d'une série d'articles exclusifs en neuf parties tirés de Total Alignment auteurs Riaz Khadem et Linda Khadem intitulés «The Alignment Factor. " Revenez jeudi prochain pour le dernier versement.

Une organisation alignée concentre les talents des gens vers la réalisation d'un objectif commun. L'objectif est d'assurer une compréhension claire parmi tous les employés de sa mission, de sa vision et de ses valeurs. Ceci, à son tour, motive des actions qui feront progresser les intérêts de l'organisation et ouvriront d'importantes voies de collaboration . Tout cela dépend du comportement des individus et dans les entreprises ayant des cultures de gestion traditionnelles une transformation est nécessaire dans trois domaines: culture infrastructure et pratique. [19659005] Culture

Pour nos besoins, nous définissons la culture comme «la façon dont les gens font les choses» ou leurs comportements habituels. La culture est donc le recueil du comportement habituel d'un groupe de personnes. Le comportement peut être déclenché par la pensée, ou il peut se produire comme une réponse automatique à des situations. Une culture organisationnelle traditionnelle produit plus souvent des comportements habituels qui sont automatiques.

La ​​poursuite de l'alignement nécessite un changement dans les schémas de pensée et d'action dans de nombreuses organisations. Ce changement se traduit par de nouveaux comportements habituels. Mais quels sont les comportements à changer? Ils peuvent être identifiés à partir de votre mission, de votre vision et de vos valeurs. Celles-ci sont propres à chaque entreprise.

Si la collaboration est une valeur pour la nouvelle culture, à quoi devraient ressembler les comportements? Cela peut se manifester par une collaboration entre les silos. Par exemple, si la production ne collabore généralement pas avec les ventes (par exemple, dans une entreprise de fabrication) ou si les acheteurs ne collaborent pas avec les vendeurs (par exemple dans le commerce de détail), alors un changement de comportement est nécessaire.

Quoi d'autres comportements sont-ils nécessaires dans une organisation alignée? Peut-être comprennent-ils l'écoute, l'autonomisation, l'accompagnement et le respect des opinions des autres quel que soit leur statut dans la hiérarchie. Une fois que les nouveaux comportements deviennent habituels, ils changent la culture organisationnelle.

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Infrastructure

Le terme «infrastructure» désigne souvent des projets de travaux publics, bâtiments et routes, nécessaires au fonctionnement d'une société. Ici, cependant, nous utilisons le terme pour indiquer les processus qui facilitent l'alignement dans une organisation. Les structures existantes dans de nombreuses organisations qui favorisent le désalignement doivent changer. Par exemple, pensez au processus d'évaluation des performances, si courant dans de nombreuses entreprises. Chaque personne s'aligne une ou deux fois par an avec son patron. Cependant, cet alignement ne garantit pas l’alignement avec la vision et la stratégie de l’organisation. Et si le patron lui-même n'est pas aligné? De plus, deux personnes faisant exactement le même travail et relevant de deux patrons différents finiront par être alignées différemment. Et à mesure que vous montez dans les silos organisationnels, le directeur à la tête du silo pourrait ne pas être aligné horizontalement avec un autre directeur. Ainsi, le but et la mission de l'organisation souffriraient du manque de collaboration et d'alignement adéquats.

Parmi les composants d'une nouvelle infrastructure que nous proposons, il y a un processus qui clarifie la responsabilité mesurable pour les résultats, la responsabilité mesurable pour la collaboration et la liberté flux d'informations vers les gens via une notification push.

Ce ne sont pas les seules structures nécessaires, mais elles sont indispensables, car sans clarifier la responsabilité des résultats, tout le monde est responsable – ce qui signifie que personne ne l'est. Sans attribuer la responsabilité de la collaboration, l'ancien modèle culturel prendra le relais qui incite les gens à s'efforcer d'exceller dans leurs propres fonctions plutôt que de collaborer en faveur de meilleurs résultats pour l'entreprise. Et sans la libre circulation des informations vers toutes les personnes qui en ont besoin, les décisions seront basées sur des opinions et des préférences personnelles, et non sur des faits. Nous mentionnons que le flux d'informations doit posséder la caractéristique de notification push pour garantir que les gens obtiennent les informations nécessaires qui leur sont envoyées sans avoir à fouiller dans les bases de données pour les trouver.

Pratique

Il est nécessaire de clarifier ces deux premières dimensions. , mais pas suffisant. La pratique est la clé pour mettre en œuvre les comportements souhaités et utiliser l'infrastructure mentionnée ci-dessus pour maintenir l'alignement. L'approche systématique que nous proposons pour cette troisième dimension consiste en deux processus de gestion: la revue d'équipe et la revue verticale. ou équipe de projet. Traditionnellement, chaque subordonné direct présente les résultats de la dernière période dans son domaine, l'un après l'autre. Cela prend généralement des heures et se termine par des minutes de conversation. Il est orienté vers ce qui s'est passé dans le passé et pourquoi.

La ​​revue d'équipe est à l'opposé de cela en ce que l'équipe, y compris la direction et les subordonnés directs, examine les résultats attribués à leur patron, passant du temps pour comprendre ce qui s'est passé au cours de la période précédente, mais beaucoup plus de temps pour se consulter ensemble pour améliorer les résultats. La réunion est orientée vers le haut, ce qui est un changement de paradigme. C'est un rythme d'activité qui se concentre sur l'avenir, en ce que plus de temps est consacré à trouver comment améliorer les résultats plutôt que de se contenter de regarder en arrière. C'est un forum qui encourage la collaboration et la créativité. Les participants s'efforcent d'aider leur patron à réussir en étant ouverts, non défensifs et impliqués.

Ce processus comprend un modèle d'apprentissage simple mais profond enraciné dans la consultation, l'action et la réflexion. Le rythme consiste à se rassembler pour se consulter et à élaborer des plans d'action, puis à partir mettre en œuvre le plan et à revenir ensemble après une semaine (ou un mois) pour revoir ce qui s'est passé et apprendre. C'est un cycle qui se poursuit semaine après semaine, mois après mois. Comme les membres de l'équipe représentent souvent différents domaines fonctionnels, ce processus d'apprentissage sert à les unifier et à les aligner horizontalement.

Revue verticale

La ​​revue verticale, c'est-à-dire une conversation individuelle entre chaque personne et son patron. Cela représente également un changement de paradigme, en ce que le but de la conversation est le développement des capacités du collaborateur plutôt que l'évaluation par le patron. Il est également axé sur l'avenir en ce sens que la majeure partie de la conversation vise à examiner les plans d'action du collaborateur pour améliorer les résultats plutôt que de simplement revoir ce qui s'est passé dans le passé et pourquoi. En préparation de cette conversation, le collaborateur aura déjà analysé ses performances passées et élaboré un plan d'action à présenter au patron. La conversation transforme une culture d'excuses en une culture de recherche de solutions.

Le modèle d'apprentissage mentionné ci-dessus est également actif dans l'examen vertical. Le patron et le collaborateur se réunissent pour consulter et valider ou améliorer le plan d'action déjà élaboré par le collaborateur. Puis le collaborateur procède à la mise en œuvre, revient après une semaine (ou un mois) pour rapporter ce qui s'est passé et ils réfléchissent ensemble sur l'apprentissage qui a eu lieu. Ce processus permet au patron et au collaborateur de s'aligner verticalement.

La ​​mise en œuvre de ce modèle d'apprentissage par le biais d'un examen d'équipe et d'un examen vertical à tous les niveaux de l'organisation ajoute une impulsion significative à la culture de l'alignement, ainsi qu'aux résultats financiers résultats. Ils concentrent les talents des gens sur la réalisation des objectifs communs de l'organisation. Les trois dimensions ont été appliquées à tous les types d'organisations avec un succès significatif en termes de performance et de croissance, créant des climats organisationnels sains qui attirent et maintiennent les talents.