Les 10 principaux obstacles à la réussite informatique stratégique

7. Le mauvais mélange entre courir, grandir et transformer

De nombreux DSI utilisent le modèle run, grow, transform (RGT) pour gérer leurs services informatiques, en cherchant à allouer les bonnes ressources à chacune des trois catégories. Mais obtenir ces allocations correctes est un défi, déclare Scott Saccal, CIO de Cambrex, une organisation de fabrication de médicaments sous contrat.

« Ce n’est pas un nouveau défi, mais il devient de plus en plus urgent d’avoir un portefeuille d’investissements équilibré à mesure que nous sortons du cycle de battage médiatique autour de certaines nouvelles technologies comme l’IA », dit-il, « car si vous avez trop de choses à faire, courez et grandissez et ne suffisamment pour la transformation, cela conduit à un déplacement potentiel sur le marché.

Mais Saccal souligne qu’un manque d’exécution ou de croissance pourrait également entraver la capacité de l’informatique à atteindre ses objectifs. Ainsi, Saccal cherche toujours à allouer les ressources appropriées à chaque catégorie pour assurer le succès, mais admet que c’est difficile. Il ajoute : « Il s’agit de continuer à impliquer les parties prenantes à tous les niveaux de l’organisation pour obtenir la bonne combinaison. »

8. Demandes d’objets brillants

Les DSI sont souvent mis en garde contre le fait de se laisser distraire par des objets brillants, de peur que cela ne les détourne des technologies qui apportent réellement de la valeur à leur organisation.

D’autres dirigeants n’ont pas reçu le mémo, déclare Mikhaïl Papovsky, PDG et fondateur de Massaro Consulting. Par conséquent, les collègues dirigeants des DSI harcèlent souvent les DSI pour qu’ils testent à tout moment tout ce qui pourrait être considéré comme le plus récent et le meilleur, convaincus que ces technologies à la mode seront la solution miracle pour leurs défis commerciaux.

« Les DSI se sentent bombardés par toutes ces demandes qui leur sont adressées », ajoute Papovsky. « Le CIO a une liste définie de priorités, et maintenant ils ont un cadre qui demande une analyse ou une équipe de tigres qui prend quelques semaines pour explorer quelque chose. Mais quelques semaines des superstars du CIO [diverted to these requests] remet en question la capacité du DSI à répondre aux priorités.

En effet, 24 % des responsables informatiques ont déclaré à Foundry/CIO.com que « répondre aux demandes de la haute direction et/ou des directeurs » était un défi pour leur réussite stratégique.

Pour garder le cap et éviter de telles distractions, Papovsky conseille aux DSI d’insister sur l’analyse de rentabilisation de telles demandes afin de déterminer si la poursuite d’objets brillants justifie réellement un recalibrage des priorités existantes.

9. Informatique fantôme

De même, la volonté d’autres dirigeants d’effectuer leurs propres achats technologiques peut créer des obstacles pour l’informatique, explique Mike Shaklik, associé et responsable mondial du conseil CIO chez Infosys Consulting. Cela oblige généralement les DSI et leurs équipes à abandonner leur travail prévu pour mettre en œuvre, intégrer, configurer, sécuriser et gérer des systèmes qui ne correspondent pas à la feuille de route informatique ni à la vision stratégique de l’organisation.

Shaklik affirme que les DSI qui évitent de tels problèmes sont ceux qui sont devenus des partenaires à part entière de leurs collègues dirigeants, qui ont intégré l’informatique dans les plans stratégiques de l’entreprise et qui mettent systématiquement en œuvre les initiatives informatiques avec la valeur commerciale attendue, comme promis.

10. Le manque d’agilité et d’adaptabilité

L’enquête 2024 sur l’état des DSI révèle que 42 % des DSI déclarent que la réponse à l’évolution des conditions commerciales est un autre obstacle à leur réussite stratégique.

Mais certains conseillers DSI et responsables informatiques affirment que le problème ne réside pas tant dans l’évolution des conditions commerciales (les conditions commerciales changent constamment) mais plutôt dans l’incapacité de l’organisation informatique à réagir et à s’adapter aussi rapidement que nécessaire.

Taglienti affirme que les DSI doivent créer des services informatiques qui s’adaptent au changement et peuvent rapidement s’adapter à l’évolution des circonstances, des technologies et des besoins de l’organisation.

« Le changement se produit plus rapidement que ce à quoi nous sommes habitués. Avoir la capacité d’être innovant, transformateur et de comprendre comment faire face aux changements soudains [in the landscape] est vraiment important pour les DSI », ajoute Taglienti.