La semaine dernière, nous avons assisté à deux transformations manquées. La première concernait les tentatives du président Trump de parvenir à un consensus sur le financement d’un mur frontalier, ce qui lui valut de déclarer l’état d’urgence (19459004). La deuxième concernait les tentatives de New York pour contrer le contrecoup de son accord avec Amazon, ce qui a abouti à la décision de Amazon de se retirer de l'accord
. Pour les besoins de cet article, je vous demande de laisser de côté vos opinions sur ces questions. .
Les deux tentatives mettent en lumière des exemples de dirigeants essayant de changer les mentalités et les opinions des gens. Tous deux essayaient de se transformer en fonction de leurs intérêts et de leurs croyances. Les deux étaient controversés avec les partisans et les détracteurs. Les deux n'ont pas réussi à obtenir suffisamment de consensus et sont maintenant obligés d'explorer les plans b pour atteindre leurs objectifs.
Les DSI peuvent apprendre beaucoup de ces tentatives infructueuses et de la manière de les éviter dans leurs propres programmes de transformation.
La négociation secrète peut générer du ressentiment.
Les DSI qui tentent de vendre un programme de transformation à leurs collègues doivent prendre des mesures pour expliquer les raisons qui sous-tendent les changements nécessaires. Pour ce faire, les responsables informatiques avisés rencontrent les chefs d'entreprise et responsables opérationnels afin de passer en revue leurs objectifs, leurs besoins et les défis auxquels ils sont confrontés pour aligner au mieux la transformation.
Les responsables informatiques doivent utiliser ces réunions pour beaucoup d'écoute et d'apprentissage. Ces réunions ne doivent pas être utilisées pour conclure des accords avec des dirigeants ou pour négocier des aspects de la transformation. En décrivant les objectifs et les buts de la transformation aux dirigeants, les responsables des technologies de l’information doivent indiquer de manière cohérente ce qu’ils tentent d’accomplir, où ils élaborent leurs stratégies et leurs prochains jalons.
La plupart des chefs d’entreprise perçoivent les doubles accords et les négociations en coulisses. Les chances sont, une transformation aura un impact positif sur elles, mais nécessitera beaucoup de gestion du changement, de sorte que les dirigeants pèsent souvent le pour et le contre dans leur esprit pour déterminer si les efforts en valent la peine. S'ils estiment que le DSI les induit en erreur, cela peut devenir une source de ressentiment et de désapprobation au fur et à mesure que la transformation se dessine.
L'utilisation de la concurrence crée souvent de l'animosité
Certains dirigeants tentent de recourir à des compétitions pour renforcer l'urgence et rechercher des équipes gagnantes. et des solutions. Cela peut bien fonctionner lorsque les compétitions sont ouvertes, telles que utilisant des hackathons pour tester de nouvelles technologies ou innover avec des API sélectionnées.
Même lorsqu'un concours est annoncé, il peut provoquer une animosité, si, par exemple, une équipe de toutes les stars a des avantages injustes ou si les règles de la compétition sont secrètes ou en train de changer.
Pour que les transformations atteignent leurs objectifs, cela nécessite souvent une collaboration entre les équipes et les gens d’une manière que les organisations ne gèrent pas toujours bien. L'utilisation de compétitions dans des programmes de transformation peut facilement compromettre la collaboration requise. Ils peuvent être utiles pour des besoins tactiques, mais il n'est pas recommandé d'associer plusieurs équipes pour atteindre des objectifs stratégiques ou plus longs.
Insister sur l'importance des données, mais ne pas partager l'analyse et les connaissances
sur la transformation de l'entreprise souligne l'importance d'utiliser des données de manière concurrentielle et de devenir une organisation axée sur les données . Dans de nombreux cas, les programmes sont conçus pour développer de nouveaux produits axés sur le numérique, améliorer l'expérience des utilisateurs ou améliorer la prise de décision en interne.
Les transformations exigent également d'expliquer aux participants pourquoi la transformation est importante, pourquoi les initiatives sélectionnées ont été priorisées ou pourquoi des technologies spécifiques. sont sélectionnés comme normes. Sans expliquer aux employés pourquoi une décision est prise, cela permet aux voix plus fortes du groupe de remettre en question les décisions ou d'exprimer des doutes dans les décisions des dirigeants.
Avoir la question du personnel et proposer des alternatives est une bonne chose pour les organisations . Cela contribue à remettre en question le statu quo et oblige les dirigeants à prendre en compte diverses idées.
Mais, à terme, les dirigeants doivent prendre des décisions, pivoter sur une stratégie ou réaligner leurs priorités. Lorsque cela est nécessaire, il est essentiel que les données, les analyses et les idées qui sous-tendent ces changements soient présentées au personnel. Si les dirigeants ne font pas preuve de prise de décision axée sur les données, il est difficile de s’attendre à ce que le personnel change leurs propres comportements.
Des programmes de transformation trop compliqués avec trop d’initiatives
Les programmes de transformation, de par leur nature, obligent les organisations à repenser chaque aspect de leur processus. entreprises. Par exemple, si de nouvelles offres de produits améliorées numériquement sont développées, elles nécessitent souvent des modifications des ventes, du marketing, des finances, des opérations et de la technologie pour prendre en charge de nouvelles capacités. Si une organisation doit automatiser ses technologies, migrer ses systèmes d'entreprise vers des offres SaaS ou innover avec une intelligence artificielle, cela affectera de nombreuses façons de travailler et de collaborer.
De vastes programmes de transformation nécessitent des leaders pour élaborer des feuilles de route stratégiques. Essayer de faire ou de communiquer trop de changements trop rapidement peut submerger les employés ou semer la confusion dans les priorités d'exécution. C'est l'une des raisons pour lesquelles les transformations devraient commencer par un petit nombre d'initiatives d'importance stratégique, puis en ajouter de nouvelles une fois que la capacité organisationnelle à traiter le changement est mieux comprise.
Susciter l'urgence sans imposer de mandat
Amener l'organisation à acheter pourquoi la transformation est stratégiquement importante ne suffit pas à conduire à l'exécution. Les dirigeants doivent expliquer, idéalement avec des données, un sentiment d’urgence concernant le calendrier et la rapidité nécessaires pour permettre un nouveau niveau de compétitivité.
Ce n’est pas facile. Dans la plupart des entreprises, les incitations sont liées aux objectifs à court terme, aux bénéfices et aux pratiques commerciales traditionnelles. De nombreuses transformations obligent l’entreprise et ses dirigeants à sacrifier leurs objectifs à court terme pour atteindre leurs objectifs à plus long terme. En outre, la plupart des entreprises sont confrontées à une concurrence accrue et à des perturbations potentielles, de sorte que la communication et la gestion d'initiatives suffisamment urgentes peuvent être essentielles à la mission.
Cela ne peut pas être facilement réalisé avec des mandats, mais les dirigeants peuvent trouver lent et difficile la recherche d'un consensus, répétez leurs communications pour que les gens comprennent l'urgence et développez des incitations constructives pour stimuler l'engagement. Les mandats peuvent aider à amorcer la transformation mais sont de très mauvaises substituts pour gagner les cœurs et les esprits de l’organisation.
Et c’est l’objectif de la transformation. Les dirigeants doivent gagner le cœur et l'esprit de leurs dirigeants, de leurs gestionnaires et de leur personnel pour susciter un changement et une transformation durables.
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