Le récit stratégique de votre entreprise est-il assez bon ?

Plus entreprises manque d’une stratégie forte récit. Lors de ma première transition vers le conseil et le conseil d’administration, j’ai rencontré littéralement des centaines de cadres. Au cours de ces cafés, repas et happy hours, j’ai rencontré plus de 100 PDG, plus de 30 investisseurs en capital-risque et investisseurs privés, ainsi que des dizaines de fondateurs et de personnalités incontournables.leaders du marché pour discuter des meilleures pratiques pour la croissance et la mise à l’échelle d’un équipe performante.

La grande majorité de ces dirigeants étaient des entreprises de premier plan proposant des produits perturbateurs et convaincants, avec des opportunités de marché considérables. Pourtant, ils voulaient tous évoluer plus grand et plus rapidement, et la plupart pensaient qu’ils pourraient mieux communiquer leur histoire au monde.

En creusant, il était clair que bon nombre de ces entreprises avaient alignement interne problèmes. Les équipes de vente, de marketing et de produit étaient souvent sur des pages différentes. Ils avaient des idées différentes sur ce qu’ils devraient construire, à qui ils devraient vendre et à quoi devrait ressembler exactement leur avenir.

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Sans récit stratégique unificateur, chacun avait sa propre opinion unique sur le mission de l’entreprise et pourquoi. Lorsque cinq personnes disent (et croient) cinq choses différentes, il n’est pas étonnant que les gens se précipitent dans des directions différentes. Votre récit stratégique communique qui vous êtes et pourquoi vous existez. Il est essentiel de bien faire les choses. Alors, quels sont les éléments clés d’un récit stratégique fort ?

1.Mission

Votre mission compte vraiment. Il fournit un objectif unificateur pour expliquer pourquoi l’entreprise existe, fournissant votre True North et une feuille de route pour y arriver.

En 6 à 12 mots, les énoncés de mission expriment votre pourquoi, ainsi que l’essence de votre personnalité et vos valeurs fondamentales. Chez Tableau, notre mission était la suivante : « Nous aidons les gens à voir et à comprendre les données ». Et Gong‘s a pour mission de « libérer la réalité pour aider les personnes et les entreprises à atteindre leur plein potentiel ».

Faire bouillir votre essence en 6 à 12 mots n’est pas une tâche facile. Il est beaucoup plus facile pour les entreprises de communiquer leur quoi et comment, c’est pourquoi de nombreuses entreprises ignorent la définition, l’alignement et la communication d’un noyau énoncé de mission. Cependant, cela est essentiel pour fournir un objectif et mettre tous les constituants – employés, clients, partenaires, analystes industriels et financiers et la communauté que vous servez – sur la même longueur d’onde.

Un exercice de mission ne se fait pas du jour au lendemain. Ne forcez pas ou ne vous précipitez pas. Vous avez besoin que toutes vos équipes de direction, de produit et de mise sur le marché s’engagent à investir du temps ensemble pour bien faire les choses. D’après mon expérience, 2-3 mois est un délai rapide pour mission et vision projets.

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2. Histoire fondatrice

La histoire fondatrice tourne autour de la raison pour laquelle votre entreprise a démarré en premier lieu. Il répond à la question : Quel problème était si important que nos fondateurs ont décidé de prendre un risque important et de consacrer leur temps et leur énergie à le résoudre ?

Chaque entreprise a une histoire fondatrice. Mais, parce que cette histoire ne communique pas toutes les caractéristiques et fonctions de votre produit, de nombreuses entreprises omettent complètement cette histoire fondatrice de leur récit stratégique. Mais c’est un gros raté. L’histoire fondatrice est une partie cruciale de la base narrative qui met en évidence le but de l’entreprise.

3. Description du statu quo

Quel est l’état actuel des problèmes que vous résolvez ? Quel est le problème et quelles sont les frustrations les plus courantes qu’il provoque ? Énumérez trois à cinq défis auxquels les entreprises et vos clients potentiels sont confrontés avec le statu quo actuel. Cette description de la le status quo devrait articuler les frustrations que votre entreprise et votre solution peuvent résoudre de manière unique.

4. État souhaité

À quoi ressembleraient les choses si les défis liés au statu quo étaient tous abordés et résolus ? Énumérez les trois à cinq avantages souhaités correspondants – les opposés exacts des défis du statu quo – qui caractériseraient une meilleure réalité. Tout comme les frustrations liées au statu quo correspondent aux défis que votre entreprise peut résoudre, les avantages de l’état souhaité devraient jeter les bases de la manière dont votre entreprise peut aider.

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5. Comment atteindre l’état souhaité

Ce n’est que maintenant que vous présentez votre entreprise et que vous commencez à parler de vos produits. Attendez que le prospect ou le client confirme qu’il croit ce que vous croyez, qu’il est frustré par le statu quo tel que vous le décrivez et qu’il souhaite passer à l’état souhaité suggéré. Si cela est vrai, vous pouvez maintenant introduire vos trois à cinq correspondants vraiment différenciés propositions de valeurainsi que la façon dont ils aideront à atteindre l’état souhaité.

Là où la plupart des entreprises se trompent, c’est en introduisant les problèmes et les solutions de l’entreprise sans les définir d’abord dans une perspective plus large. Lorsque les entreprises manquent d’un récit stratégique fort, cela crée un vide narratif, permettant aux concurrents, aux analystes du secteur et aux analystes financiers de contrôler et de dicter le récit, ce qui fait que l’entreprise devient réactive et sans but unificateur.

Lorsque les entreprises ont un récit stratégique fort, cela aligne l’ensemble de l’organisation, motive les employésattire et retient les meilleurs talents et encadre toutes les activités avec un objectif unificateur, ce qui les aide à se connecter émotionnellement avec tous les électeurs.