Le 26 février 2020 occupe une place importante pour Carol Juel pour un certain nombre de raisons. C'était le septième anniversaire de ses jumeaux, et la vice-présidente exécutive et CIO de Synchrony se démenait pour rentrer chez elle pour se joindre aux festivités. La journée a également pris de nouveaux contours alors qu'une réunion de routine explorant la technologie AWS Workspace a ensuite jeté les bases de la transition en temps quasi réel de l'entreprise vers le travail à distance alors que COVID-19 s'est installé comme une pandémie mondiale.
Synchrony a envoyé ses 4 000 connaissances. les travailleurs à la maison le 13 mars et a suivi avec un plan qui a mis en place 12 000 employés du centre d'appels avec des opérations à distance à peine deux semaines plus tard. Peu de temps après, Juel et l'équipe de direction exécutive ont officiellement lancé un effort de transformation d'entreprise pour adopter les pratiques commerciales très agiles qui ont rendu l'effort de travail à distance opérationnel si rapidement. Leur objectif: positionner favorablement Synchrony pour s'adapter rapidement alors qu'il envisageait un avenir de scénarios en constante évolution et de marchés incertains.
«C'était un exercice de logistique et de communication, mais aussi un exercice de leadership», dit-elle. «Ce n’est pas seulement une question de technologie; il s'agit d'un état d'esprit agile et des changements culturels qui permettent la transformation numérique. Le rôle du DSI est de relier ces points et d'aider l'organisation à bouger et à s'adapter rapidement. »
Comme le montre l'expérience de Juel, la transformation numérique a catapulté les DSI dans l'épicentre du changement organisationnel, non seulement comme pom-pom girl de la technologie, mais comme un agent de changement clé pour promouvoir les changements culturels nécessaires à une transformation réussie. Selon la recherche de CIO.com 2020 State of the CIO les DSI passent plus de temps sur les responsabilités transformationnelles (89%) et le travail de stratège d'entreprise (67%), y compris la direction des efforts de changement (34%). [19659002] Bien que jouer un rôle dans le changement organisationnel et culturel ne soit pas vraiment nouveau pour le rôle de CIO, il est d'une importance nouvelle car le rythme des efforts numériques s'intensifie et la pandémie entraîne des changements massifs dans les opérations commerciales quotidiennes, l'avenir du travail , et comment les entreprises interagissent avec les clients et les partenaires commerciaux.
«Le rôle du CIO est de faire passer l'organisation de la réflexion sur l'élaboration de stratégies numériques à la construction d'une stratégie qui fonctionne pour un monde numérique», déclare Randy Gaboriault, CIO et senior vice-président pour l'innovation et le développement stratégique chez Christiana Care Health System. «Les DSI ne se contentent pas de mettre en œuvre la technologie; ils mettent en œuvre le changement organisationnel par le biais d'applications ou de technologies. Ce que vous essayez de faire lorsque vous installez un nouveau système ERP ou un nouveau dossier de santé électronique, c'est demander aux gens de changer leur comportement. »
Partenariat avec l'entreprise
Les DSI se sont généralement mêlés à la gestion du changement, se concentrant principalement sur la promotion de la pièce technologique mais en laissant les questions organisationnelles et culturelles à d'autres personnes occupant des postes de direction. Maintenant que le rôle du CIO est entièrement terminé, les DSI élaborent une sorte de boîte à outils, qui comprend l'adoption de pratiques commerciales agiles et le lancement d'initiatives de formation et de campagnes de communication, tout en perfectionnant leur propre capacité à relever de nouveaux défis liés à la transformation organisationnelle et culturelle. .
Au fur et à mesure que les rôles changent, Darren Ash, assistant CIO pour la zone de mission de production et de conservation agricole de l'USDA, déclare qu'il est essentiel que les directeurs informatiques agissent en tant que facilitateur et partenaire de l'entreprise, et pas seulement pour identifier et déployer des technologies pour résoudre les problèmes. problèmes, mais pour convaincre tout le monde d’adopter de nouvelles méthodes de travail. Ash et son équipe informatique le font grâce à une sensibilisation directe et soutenue aux travailleurs de première ligne dans les différents domaines de mission qui composent l'agence USDA, notamment en sollicitant les commentaires du personnel de l'agence et des clients finaux pour promouvoir la transformation. Ces efforts visent à accroître l'adhérence de toute initiative numérique et à garantir que tout le monde est d'accord avec l'art du possible lorsqu'il s'agit de nouvelles implémentations.
«Il est de notre responsabilité de mieux éduquer l'entreprise sur la technologie et comment elle peut l'être. utilisé », explique Ash. «Pour que nous puissions conduire le changement, nous devons être de meilleurs partenaires avec l'entreprise, en particulier les employés de première ligne dans les zones de mission et pas seulement les employés informatiques.»
Ash et ses collègues de l'agence CIO font également un point pour que leurs équipes capturent la voix du client – dans ce cas, les agriculteurs et les éleveurs dépendent des services de l'agence – pour évaluer ce qui fonctionne ou ce qui peut être amélioré et pour favoriser le soutien biologique. «Nous leur parlons de quelque chose d'aussi simple que le flux de travail ou combien de clics sont trop nombreux ou posons-nous les bonnes questions», dit-il.
Ash et son équipe ont récemment déployé leur guide de gestion du changement pour aider les employés et les clients de l'agence à adopter une nouvelle application de signature électronique et un logiciel de partage de documents sécurisé conçu pour relever les défis des transactions en personne pendant les arrêts du COVID-19. Grâce à la formation et aux guides pratiques, le groupe informatique d'Ash a travaillé avec des partenaires commerciaux pour s'assurer que tout le monde savait comment utiliser la technologie et était à l'aise avec les changements. «Déployer une technologie comme celle-ci n'est pas centrée sur l'informatique – cela doit être fait en partenariat avec les agences pour communiquer de manière appropriée comment elle doit être utilisée», explique-t-il.
La vitalité de la formation
Les initiatives d'apprentissage sont un pilier central de la stratégie de changement culturel d'Avery Dennison pour soutenir ses initiatives commerciales numériques, qu'elles visent à améliorer l'expérience des employés, des clients, des usines ou des produits.
Dans le cadre de son centre d'excellence en innovation numérique (DICE ), la formation vise à nourrir la dextérité numérique au sein de la main-d'œuvre en mettant l'accent sur le design thinking, la méthodologie agile, le DevOps et les technologies numériques. Le programme aux multiples facettes s'appuie sur une combinaison de webémissions, de formations animées par un instructeur, d'apprentissage en ligne et de communication ciblée pour permettre aux employés d'Avery Dennison d'être à jour et à l'aise avec les changements en cours à mesure que l'entreprise devient plus numérique, selon Nicholas Colisto, vice-président. et CIO pour le fabricant mondial d'étiquettes et de technologies fonctionnelles. «C'est un effort pour éduquer les masses sur les différentes technologies et pratiques existantes», dit Colisto.
En plus des initiatives d'apprentissage, Avery Dennison propose un programme d'accélération du leadership numérique de six mois à 20 responsables non informatiques, leur fournissant une formation approfondie en matière de technologie et de leadership et leur permettant de devenir des champions de l'entreprise numérique.
Le travail de preuve de concept chez DICE est le troisième élément de promotion une culture numérique. «Si nous le laissions aux masses, vous n’auriez pas beaucoup de force avec [new digital initiatives]», explique-t-il. «Tout le monde travaille quotidiennement sur ERP ou CRM, alors
qui a le temps de jouer" avec les technologies émergentes telles que l'automatisation des processus robotiques?
Le perfectionnement des compétences en leadership
Les DSI eux-mêmes doivent prendre le temps d'acquérir une foule de nouvelles compétences, notamment dans le domaine des communications, afin de mener efficacement le changement culturel qui va de pair avec la transformation numérique, selon Noreen Duffy, PDG et fondatrice de Red Bridge Consulting une société de conseil en gestion du changement organisationnel.
Non seulement les DSI doivent non seulement parler le langage des affaires, mais ils doivent également être en mesure de communiquer efficacement dans la langue des cadres de niveau C, avec le conseil et avec le l'équipe de développement, qui s'appuie de plus en plus sur des méthodologies agiles et non en cascade.
«Le CIO doit avoir un état d'esprit différent pour être un partenaire, être résilient au changement et être capable de communiquer cela de haut en bas à plusieurs niveaux d'une organisation », dit Duffy. «Les directeurs informatiques doivent être multilingues – ils doivent être capables de communiquer efficacement avec leur équipe en comprenant à quoi ressemble l'agilité, puis de se diriger vers les partenaires commerciaux dans leur langue et les vice-présidents et le conseil d'administration dans leur langue.» [19659002] Mihai Strusievici, vice-président de la technologie, mondial, chez le géant de l'immobilier Colliers International, est retourné pour obtenir son MBA en vue de diriger le changement qui accompagne la transformation numérique. Il considère son rôle d'éducateur – non pas pour expliquer les différentes technologies, mais pour clarifier, en termes que l'entreprise comprend, comment les nouvelles capacités numériques peuvent autonomiser l'entreprise.
Bien que Strusievici ait fait des progrès en tirant parti des échanges commerciaux pour forger des alliances avec des collègues clés comme le directeur financier ainsi que dans les rangs de l’entreprise, il pense qu’il est crucial de Pensez aux changements culturels comme un marathon, pas comme un sprint.
«Nous profitons d'un moment à cause de la crise [COVID] et parce que tout le monde comprend que la technologie les fait avancer», explique-t-il. «Bien que les cinq derniers mois aient changé la culture, il est encore trop tôt [to consider the work done].»
COVID-19 accélère le changement
Chez Synchrony, les pratiques commerciales agiles font partie d'un changement culturel à plus long terme, mais l'effort do-or-die en mars a tout mis à la vitesse supérieure, dit Juel. Une fois que les travailleurs du savoir ont fonctionné avec succès à la maison, l'équipe de direction a donné la priorité à la création d'un environnement sain et sûr pour tous les employés du centre de contact, en lançant la campagne #GetOurRepsHome, en créant un centre de commande 24h / 24 et 7j / 7 pour gérer toute la logistique et en hébergeant deux fois – des réunions quotidiennes entre les dirigeants de la suite C pour obtenir l'effort sur la ligne d'arrivée.
Après le déploiement à la mi-avril et quelques mois pour se stabiliser, l'équipe de direction a réalisé que les pratiques commerciales agiles seraient cruciales pour l'avenir. Les dirigeants triés sur le volet ont été chargés d'être des champions pour aider à conduire les efforts de changement avec les sponsors de l'équipe de direction, et il y avait une communication régulière pour acclimater les employés aux pratiques commerciales agiles telles que l'amélioration continue ou les choses à faire et à ne pas faire lors d'une réunion debout.
«Nous voulons continuer à être adaptables et agiles, et nous avons réalisé que nous devions faire de cette transformation culturelle une priorité pour l'entreprise», déclare Juel. «L'entreprise est mûre pour la transformation parce que nous sommes tous hyperconnectés mais physiquement isolés, et à cause de cela, nous avons une réelle opportunité de changer notre façon de fonctionner.»
Même avec la concentration accrue sur le changement organisationnel et la bonne volonté que COVID-19 a engendrée pour amener les gens à se rassembler, il reste difficile de changer de culture. Appliquer une approche unique ou diriger le changement par le biais de mandats descendants ne fera pas bouger les choses, prévient Sharon Kennedy Vickers, DSI au Bureau de la technologie et des communications de la ville de St. Paul. L'inertie est une force formidable, c'est pourquoi la transparence et la sollicitation de l'adhésion à tous les niveaux de l'organisation sont si essentielles à une gestion du changement réussie, ajoute-t-elle.
«Dans tout type de changement, parfois le vent contraire est que c'est la voie. nous l'avons toujours fait », ajoute Ash de l'USDA. «Mandater le changement ne fonctionne pas sans explication, sans compréhension ou sans possibilité d’écouter les préoccupations. Mieux nous expliquerons et écouterons et, dans certains cas, nous ajusterons, mieux nous serons. »
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