Le fondateur de Lululemon, Chip Wilson, s'est brouillé avec sa marque. Maintenant, il veut revenir.

Octobre
29 2018

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Novembre 2018
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Chip Wilson a une longue histoire enchevêtrée avec la marque athleisure Lululemon. Il a créé la société en 1998 et a démissionné de en tant que PDG en 2005 après en avoir vendu près de la moitié à de capitaux privés . Depuis, il a occupé divers rôles et reste son plus grand actionnaire individuel (ce qui en fait un milliardaire ), mais il a quitté son conseil d’administration depuis 2015, à la suite d’un tristement célèbre faux pas: en 2013, la société ayant Wilson a expliqué à Bloomberg TV que «le corps de certaines femmes» ne convient pas à Lululemon. Plus tard, il a dit qu'il parlait spécifiquement de la façon dont certaines femmes utilisaient à tort le produit comme vêtement de compression plutôt que comme équipement d'entraînement, des commentaires qui ont déclenché une histoire nationale sur l'image corporelle. Depuis lors, Wilson a régulièrement critiqué publiquement le leadership de la société – et en octobre, il a auto-publié un mémoire intitulé Little Black Stretchy Pants qui expose les raisons de son retour (et dit envisage de réintégrer la société). Ici, Wilson et Entrepreneur ont une conversation franche sur le rôle d'un fondateur dans une entreprise et sur la manière de savoir quand cette relation devrait prendre fin.

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Vous publiez ce livre vous-même, en versant des millions pour le commercialiser. Pourquoi?

Il y a tant de pression pour suivre le trajet normal, tant de pression. Tout le monde dit: "C’est ce que vous devriez faire." Eh bien, je me reporte à ce que j’ai fait avec Lululemon. Les gens ont dit: «Vous devriez vendre en gros. C’est comme ça que ça se passe. »Mais la vraie raison pour laquelle Lululemon a été un succès est que j’ai manqué l’intermédiaire. Nous avons créé l’entreprise pour qu’elle n’ait pas de commerce de gros. J'ai donc commencé à regarder le livre et à suivre cette voie normale comme tout le monde, et je me suis dit: «Cela n'a aucun sens pour moi.» Je ne serais pas ce que je suis si je ne mettais pas mon argent là où ma bouche était, pour ainsi dire.

En auto-édition, vous essayez également de parler directement à des personnes sans intermédiaire. Vous sentez-vous mal compris?

Je pense qu’il ya clairement différents niveaux d’incompréhension. Je pense avoir été parfaitement compris par les employés de Lululemon mais mal compris par le conseil. Ce ne sont ni des méchants ni des méchants ni rien. Nous voyons le monde à travers différentes lentilles. Ils ont un contexte différent pour ce qui est le succès.

Dans le livre, vous vous demandez: Mon identité en tant que personne était-elle trop enveloppée dans l'identité de Lululemon ? Avez-vous eu du mal à ne pas être impliqué au quotidien dans la société que vous avez créée?

En 2014, j'ai vendu davantage de mes actions parce que le conseil d'administration était très obsolète et que la structure de gouvernance ne permettait pas au conseil de se transformer vite que le monde changeait. Ma stratégie consistait à vendre deux sièges au conseil d'administration [the private equity buyers] afin de créer une situation dans laquelle le changement de membre du conseil d'administration serait important, afin de se débarrasser du PDG et d'engager un autre PDG. Depuis le mois dernier, j'ai accompli cela. Donc, vous pouvez dire que je n’ai pas participé, ou vous pouvez dire que j’ai été très impliqué stratégiquement et que ma stratégie a été menée à bien. [In July, Lululemon announced a new CEO, Calvin McDonald. He replaced Laurent Potdevin, who was ousted earlier this year and accused by the company of conduct violations.]

Mais cela ne traite pas de la composante émotionnelle. C'est facile pour moi de dire cela, n'ayant pas créé quelque chose comme Lululemon, mais je le dis simplement: vous avez créé une entreprise prospère, vous avez gagné beaucoup d'argent, votre relation avec elle n'a pas fonctionné comme je l'imagine, vous voudriez, mais pourquoi se donner la peine de continuer à en parler et d'essayer d'y revenir? Pourquoi ne pas passer à autre chose?

Je pense – pas «je pense», je je sais – que Lululemon est ce que je suis. En tant qu’être humain, c’est tout ce que je devais faire. C’est tout ce à quoi je pense toute la journée. Si je me retire de ça, alors je vais plutôt dire: "Qui suis-je?" Est-ce que je suis émotionnellement attaché à cela? Est-ce mon identité? C’est comme si beaucoup d’hommes prenaient leur retraite et partaient: «Oh mon Dieu! J'étais comptable et maintenant je ne suis plus rien. »J'ai donc dû me poser ces questions. Ai-je plus à offrir à Lululemon, et est-ce ce qui me passionne? Est-ce qui je suis quand je me lève le matin? Et c’est exactement qui je suis. J'ai une expertise qui peut apporter beaucoup de valeur.

Avez-vous déjà été intéressé par la création d'une autre entreprise?

Ma femme et mon fils ont commencé [apparel brand] Kit et Ace, et je me suis impliqué dans cette entreprise. Mais j’ai vite compris que je n’étais pas disposé à travailler 18 heures par jour. Mon esprit n’était pas là. Dans mes 16 années à Lululemon, mon travail devait durer entre cinq et sept ans. Si Lululemon réalisait des ventes de trois milliards et demi de dollars, je pensais toujours à Lululemon avec une valeur de sept, huit, 10 milliards de dollars. Ventes. Donc, mon état d'esprit n'est plus défini pour une petite startup.

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Image Crédit: Joe Raedle | Getty Images

À l'heure actuelle, d'autres fondateurs notables tentent de revenir dans la société qu'ils ont fondée – Travis Kalanick d'Uber, John Schnatter de Papa John’s.

Eh bien, pour répondre à cette question, je dois commencer par dire que tout ce que j'ai pu lire à ce sujet dans la presse correspond probablement à 2% de la vérité. C’est l’une des raisons pour lesquelles j’ai écrit le livre; si vous laissez la presse écrire le récit, ils ne réussiront pas. Alors, j'ai de la sympathie pour eux? Oui, mais je ne connais pas leur véritable histoire.

Tout au long de votre livre, vous insistez sur l’importance de soutenir les équipes de création d’une entreprise. Vous décrivez un problème: une équipe créative qui dépasse les limites pourrait réussir 11 trimestres consécutifs, mais inévitablement, elle trébucherait. Et quand ils le font, le côté opérationnel intervient et prend le commandement, les créatifs ne reprennent jamais le contrôle et la société décroche.

C’est ce que j’ai remarqué. Quand j'étais PDG de la société, mec, je devais me battre pour la création et je devais me battre pour les moments où cela échouait. Et bien sûr, si vous avez un chef de la direction qui doit rendre compte au public tous les trimestres et que le conseil se préoccupe de leur réputation, alors tout commence à devenir une question de contrôle du processus de création. Personne ne peut quantifier à quel point la créativité a été remarquable au cours des 11 autres trimestres. Mais les responsables opérationnels peuvent définitivement prouver où cela n’a pas fonctionné au cours du trimestre.

N’est-ce pas un piège dans lequel aucune entreprise ne peut tomber?

Tous les bons PDG ont probablement un groupe de mentors, voire un conseil de conseillers. Et un bon PDG sera à l’écoute de ce que j’appellerais son créneau: c’est-à-dire que tout le monde est bon dans quelque chose et que tout le monde n’est pas bon dans quelque chose. C’est juste un maquillage génétique. Ainsi, la personne astucieuse aura le bon type de conseillers autour d’elle ou un PDG aura la capacité de dire: «Je suis vraiment faible en créativité et en marque; J'ai besoin d'embaucher quelqu'un qui est un expert mondial dans ce domaine. "

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Pensez-vous qu'un fondateur sait toujours ce qui est préférable pour une entreprise?

Je pense que ce sera 50-50. Vous allez vous retrouver avec des fondateurs qui ont vraiment bien réussi parce qu'ils comprenaient le subconscient sous-jacent du consommateur – mais ils sont devenus tellement attachés à cette idée, et quand le monde a changé, ils ont vieilli et ne sont plus les client plus. Vous le voyez souvent dans le secteur du vêtement. Ils confectionnent des vêtements pour une femme de 25 ans, mais d’un coup, ils ont 50 ans et ne comprennent plus vraiment la mode de la nouvelle femme de 25 ans. Ils ne sont pas au courant de la musique, ils ne peuvent pas voir les tendances, bla bla bla. Maintenant, ce sont les 50% restants qui mangent, vivent et respirent ce jeune homme de 25 ans et s’entourent de 25 ans, écoutent leur musique, regardent les vidéos.

Comment un fondateur peut-il savoir s’il fait partie d’un groupe ou de l’autre?

Vous avez un groupe qui s’intéresse au développement de soi, à la psychologie du changement. Ils sont conscients d’eux-mêmes. Ils cherchent des commentaires. Ils ne sont pas blessés par les commentaires. Et puis vous avez l'autre 50% qui est le contraire.