Le coût réel d’une mentalité de commercialisation à court terme

Les programmes de commercialisation efficaces s’articulent autour de deux objectifs : 1.) orchestrer l’engagement des clients et 2.) générer une augmentation (durable) des revenus.

Lorsqu’ils sont exécutés correctement, les programmes de commercialisation permettent de dynamiser la marque et de générer une croissance à long terme, en maximisant la valeur à vie du client. « Ce n’est pas un achat que vous recherchez, c’est une relation client durable » explique Craig Moore, analyste chez Forrester.

Ainsi, les dépenses de commercialisation doivent être considérées comme un investissement – ​​un investissement avec un rendement continu à long terme – plutôt que comme un coût linéaire pour la période en cours. L’objectif est de construire un moteur évolutif, et pas simplement de lancer une « campagne » à court terme.

La mentalité à court terme

Pourtant, pour un trop grand nombre d’organisations, il n’existe pas de vision claire, durable et à long terme pour leur stratégie de commercialisation. Ils associent la mise sur le marché à un comportement transactionnel à court terme (c’est-à-dire la génération de ventes immédiates) et considèrent les dépenses de marketing et de vente comme une dépense et non comme un investissement.

Ces leaders du marché recherchent un gain rapide – une croissance rapide – et cela se traduit par une approche – et un état d’esprit – intrinsèquement à court terme.

Cet « état d’esprit à court terme » conduit à deux comportements négatifs :

• Actes aléatoires de vente et de marketing : Ces organisations s’engagent dans « actes aléatoires » de vente et de marketing – ne pas avoir réussi à construire un programme durable. Et malheureusement, c’est l’accumulation de ces actes aléatoires et déconnectés qui finit par « devenir » leur programme de mise sur le marché.
• Mise sur le marché sous-financée : Ces organisations ne parviennent pas non plus à financer suffisamment leurs activités de vente et de marketing, privant ainsi leurs programmes de commercialisation d’investissements critiques.

Les directeurs financiers et directeurs marketing à court terme défendent leur myopie en présentant leur organisation de commercialisation comme étant « agile » ou en déployant des programmes conçus pour « échouer rapidement ». Et ils portent fièrement l’insigne d’honneur « faire plus avec moins ». Ils estiment que leur approche est logique – ce qui revient essentiellement à une mise sur le marché « par répartition ». Pourtant, cette mentalité à court terme a un prix ultime, avec des implications à la fois stratégiques et quantitatives.

Les défis stratégiques d’une mentalité à court terme

La mentalité à court terme est problématique tant pour les équipes de commercialisation que pour leurs clients.

• Interactions clients gaspillées : Le bien le plus précieux de la mise sur le marché réside dans les interactions avec les clients. Ils sont le substrat de la conversion. Malheureusement, les actes aléatoires d’un état d’esprit à court terme entraînent des interactions clients multiples, répétées et inutiles. Il s’agit notamment de frapper à plusieurs reprises les clients au mauvais stade, sans parvenir à les engager au bon stade ; leader avec des offres larges et non ciblées ; engageant, mais ne parvenant pas à suivre et à entretenir la relation. Les interruptions non substantielles sont la marque de la mentalité à court terme et ont des rendements décroissants sur nos relations clients.
• Épuisement de l’équipe GTM : S’engager ponctuellement, sans aucun sentiment de continuité ou de parcours client, entraîne un épuisement créatif à long terme du personnel de commercialisation. Littéralement, la nécessité de réinventer constamment les campagnes conduit finalement à manquer d’idées sur quoi dire et comment s’engager. Ce n’est pas seulement un défi pour les spécialistes du marketing, mais aussi pour les vendeurs.
• Sous-performance perpétuelle : En réinventant constamment de nouvelles campagnes, nous introduisons de nombreuses variables dans les éléments de la campagne, à tel point que chaque nouvelle campagne est en réalité différente de la précédente. L’opportunité d’optimiser les campagnes dans ce contexte est proche de zéro. Le résultat est une performance constamment médiocre avec seulement une légère amélioration au fil du temps.

Défis quantitatifs de la mentalité à court terme

La mentalité à court terme pose problème en raison de son faible retour sur investissement. À bien des égards, il fonctionne comme un tapis roulant, sans augmentation significative des performances financières de mise sur le marché au fil du temps.

Vous trouverez ci-dessous un modèle simple sur trois ans pour une entreprise de logiciels B2B avec une VCA de 125 000 $. D’une part, il examine l’état d’esprit à court terme via une approche de « campagne » classique : déployer une nouvelle campagne nette chaque trimestre de l’année, ainsi que tous les coûts (interminables) de contenu, de création, de production et d’analyse. pour mener ces campagnes. D’un autre côté, cela compare cela à la performance de ce que nous appelons chez ANNUITAS une approche de moteur de croissance perpétuelle (expliquée plus en détail dans la section « Passer à une mentalité de commercialisation à long terme » ci-dessous) . Cette approche investit et construit un « moteur » dès le départ, le fait fonctionner et l’optimise au fil du temps, ce qui entraîne une amélioration continue des performances.

Ce modèle maintient la plupart des coûts constants entre les deux approches (par exemple, il n’analyse pas les coûts des effectifs), mais il compare les investissements en cours dans les programmes et les dépenses liées aux canaux d’engagement par rapport aux performances. La différence de niveaux de performance et de rampe est basée sur des références que nous voyons généralement chez ANNUITAS.

Ce qui devient immédiatement clair, c’est que la mentalité à court terme coûte plus cher et limite considérablement le retour sur investissement des programmes de commercialisation à long terme.

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Quelques observations clés sur ce modèle :

• Les coûts de déploiement d’un moteur de croissance perpétuelle sont plus élevés au cours des 6 à 12 premiers mois que pour une campagne trimestrielle typique, mais après l’investissement initial, le coût d’exploitation annuel est inférieur à celui des campagnes périodiques.
• Le temps et l’énergie nécessaires à la construction du moteur de croissance perpétuelle nécessitent une phase stratégique initiale plus robuste (et nécessite souvent le soutien de tiers) ; cependant, ce processus identifie et exploite des informations plus approfondies sur le parcours client et la segmentation qui sont essentielles à la mise en œuvre des programmes de mise sur le marché. En comparaison, la stratégie de chaque campagne trimestrielle est beaucoup moins rigoureuse et laisse probablement des lacunes fondamentales pour l’organisation de commercialisation en termes de compréhension du parcours client et de la segmentation.
• Parce qu’il s’agit d’un processus reproductible (et optimisable), le moteur de croissance perpétuelle s’améliore constamment (et de manière significative) au fil du temps, ce qui permet d’atteindre des niveaux de performance impossibles dans une campagne trimestrielle « aléatoire ».
• Un facteur d’amélioration continue du moteur de croissance perpétuelle est le développement et la croissance d’une base « Nurture » – c’est-à-dire une base de contacts qui sont à mi-parcours, que vous entretenez et développez activement – ce qui entraîne moins de gaspillage d’engagement. En comparaison, les campagnes trimestrielles – fonctionnant dans un état déconnecté – ont tendance à se connecter ou non avec les prospects, mais elles ont une valeur d’interaction avec les prospects limitée dans les campagnes futures.
• La qualité des prospects avec lesquels les vendeurs interagissent dans le moteur de croissance perpétuelle est bien meilleure – généralement avec un engagement soutenu et une intention claire – alors que les prospects d’une campagne trimestrielle sont trop souvent de simples « répondants », qui peuvent ou non avoir une réelle connaissance du sujet. marque ou véritable intention d’achat.

Le résultat net?

• ROI significativement plus élevé pour la mise sur le marché de l’approche Perpetual Growth Engine : Après trois ans, les performances du Perpetual Growth Engine sont 4 fois supérieures à celles des campagnes trimestrielles traditionnelles, ce qui signifie également que le coût d’acquisition est bien inférieur : 3,88 % de l’ACV contre 10,63 % de l’ACV (dans le modèle). Il s’agit d’une différence significative dans le retour sur investissement de l’état d’esprit à court terme par rapport à l’état d’esprit à long terme.
• Valeur à vie client plus élevée grâce à l’approche du moteur de croissance perpétuelle : Ce modèle n’illustre pas cela, mais ce résultat s’accompagne généralement de clients de meilleure qualité, qui ont une rétention plus élevée et dépensent davantage, ce qui se traduit par une valeur à vie client plus élevée.

Passer à une mentalité de commercialisation à « long terme »

Ce n’est pas que l’inverse d’un état d’esprit « à court terme » soit de penser « à long terme » en soi ; nous devons plutôt penser différemment à notre mise sur le marché – à sa durabilité, à son optimisation et à son retour sur investissement. Cela a des implications sur notre approche fondamentale de la mise sur le marché et sur la manière dont nous finançons la mise sur le marché.

« Une meilleure approche consiste à adopter un « marketing complet », en examinant les performances marketing sur l’ensemble de l’entonnoir afin de capturer la demande existante et de créer une nouvelle demande liée à la fois aux résultats de la marque et aux résultats commerciaux. » note McKinsey.

• Passer à une approche Moteur de Croissance Perpétuelle : Pour y parvenir, nous devons passer d’un cadre tactique à un cadre stratégique de mise sur le marché ; de campagnes à court terme, périodiques et interrompues à un modèle d’engagement, de développement et de conversion continus des clients ciblés ; et du « piratage de croissance » monocanal à l’orchestration multicanal.

Le cœur de cette approche consiste à opérationnaliser la mise sur le marché autour du parcours client, en transformant vos tactiques de mise sur le marché en ce que nous appelons chez ANNUITAS un véritable moteur de croissance perpétuelle.

Il s’agit d’un état des programmes, processus, technologies et données de mise sur le marché dans lequel les entreprises sont capables d’orchestrer de manière proactive et continue le contenu et les canaux de manière ciblée pour engager, nourrir et convertir les acheteurs potentiels en clients. Il s’agit également d’un état dans lequel le moteur est capable de gérer de manière prévisible et de répondre à l’état de l’acheteur en temps réel, en favorisant un dialogue multicanal tout en qualifiant et en évaluant en permanence l’intention.

Un moteur de croissance perpétuelle est toujours actif et toujours engageant (au bon endroit, au bon moment) – à la fois en ligne et hors ligne. Il unifie non seulement le marketing de la demande, mais également les interactions entre les ventes et la réussite des clients. Il unifie également les systèmes de commercialisation autrefois cloisonnés, tels que les CMS, les plateformes d’automatisation du marketing et le CRM, et crée une base permettant non seulement de les intégrer, mais également de travailler ensemble.

Chez ANNUITAS, nous avons développé notre modèle de processus de demande ANNUITAS en tant que « système d’exploitation » que nous exploitons pour aider les clients à concevoir et à gérer leur moteur de croissance perpétuelle.

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Adopter une telle approche est particulièrement important dans les environnements de mise sur le marché pour des achats réfléchis avec des cycles de vente longs. Dans ces environnements, un engagement ponctuel et un manque de « connectivité » dans les interactions entraînent une perte rapide de l’opportunité pour les programmes de mise sur le marché de rester en phase avec le processus d’achat.

Une approche de moteur de croissance perpétuelle est également optimisable, ce qui se voit dans son multiple de performance par rapport aux campagnes traditionnelles. En opérant en continu, nous sommes en mesure d’optimiser en permanence, en augmentant les performances et en nous alignant mieux sur le chemin critique du client au fil du temps. En comparaison, l’optimisation des « campagnes » classiques est limitée car elles sont exécutées sur une courte période (souvent pas assez longue pour obtenir une lecture complète des performances) et ne sont pas répétées.

• Évaluation du succès de GTM via le retour sur investissement et l’évolution vers CLV : Notre changement d’approche stratégique doit s’accompagner d’un changement dans notre vision du financement et de la mise sur le marché. Nous devons nous concentrer sur le retour sur investissement global de la mise sur le marché, en traitant nos dépenses consacrées aux programmes de mise sur le marché comme un investissement et non comme un simple coût discrétionnaire. L’investissement réside dans nos relations avec les clients, et l’objectif est de maximiser la valeur à vie du client, et pas seulement de générer des ventes à court terme.