Le cours agile de l’USPTO déclenche le changement

Mentionnez les agences gouvernementales et la plupart des gens pensent aux organisations qui sont lentes, laborieuses et embourbées dans des kilomètres de paperasserie administrative. Ce n’est pas le cas de l’US Patent & Trademark Office (USPTO), créé par un acte du Congrès en 1790 et dirigé par une commission qui comprenait alors le secrétaire d’État Thomas Jefferson. Il a été officiellement classé comme bureau en 1802.

Étant donné que l’USPTO est financé à 100 % par les redevances qu’il perçoit pour l’examen des demandes, l’octroi des brevets et l’enregistrement des marques, l’agence doit fonctionner comme une entreprise.

En effet, l’USPTO a une clientèle enviable, accordant plus de 11 millions de brevets depuis sa fondation. Elle emploie plus de 12 000 personnes, dont des ingénieurs, des avocats, des analystes et des informaticiens. Bien que probablement lancée d’un coup de plume, l’agence s’appuie fortement sur la technologie pour faire tourner son moteur. Il utilise également l’analyse de données, l’IA et d’autres outils pour fournir une intelligence économique à son personnel afin de suivre le rythme du flot constant de demandes et de demandes de brevets de conception et de marques pour cette prochaine génération de pièges à souris qui pourraient être imminents.

Pour en savoir plus sur les raisons pour lesquelles l’USPTO dément la perception populaire de la plupart des agences gouvernementales et sur la manière dont il repousse les limites en termes de stratégies innovantes, cliquez sur les lecteurs de podcast ci-dessous pour écouter les 2 parties du Conseil exécutif du CIO. Avenir en avant entretien en podcast avec le CIO Jamie Holcombe et la CIO adjointe Debbie Stephens. Voici des extraits de cette conversation.

Tim Scannell : Vous avez souvent dit que l’un de vos objectifs avec l’USPTO est d’en faire l’une des meilleures agences du gouvernement américain. Que faites-vous pour atteindre cet objectif ?

Jamie Holcombe : Nous avons une mission, et cette mission consiste à accorder des brevets et à enregistrer des marques de commerce. C’est ça. Si vous ne pouvez pas comprendre comment votre travail s’intègre à cette mission, alors il y a un problème. Donc, l’une des premières choses que nous avons faites a été de nous assurer que tout le monde avait cette mission commune et cet objectif commun, et avec cet objectif l’esprit de la raison pour laquelle vous allez travailler tous les jours. Bien sûr, parfois, il suffit d’être frappé dans le pantalon pour réaliser que vous faites quelque chose de vraiment génial.

Bien sûr, vous devez également faire des trucs de DSI. Pour vous assurer que les serveurs et tout fonctionnent, ainsi que la façon dont vous appliquez ces outils et nouvelles technologies pour les examinateurs et pour le grand public

En quoi la culture du personnel technologique de l’USPTO diffère-t-elle de celle des autres agences gouvernementales ? Quelles sont certaines des tactiques que vous utilisez pour changer les perceptions et développer une culture innovante ?

Debbie Stephens: Nous essayons toujours de livrer mieux, moins cher et plus vite, c’est donc un élément fondamental. Mais nous avons également lancé de nouvelles méthodes de travail lorsque le processus faisait parfois obstacle à la livraison. Notre mission était de supprimer ces obstacles et de nous débarrasser du travail sans valeur ajoutée. Nous avons donc aligné nos experts techniques avec les équipes produit et l’entreprise pour créer les outils dont nous avions besoin pour fournir et la mission pour les brevets et les marques. Nous sommes également devenus une organisation apprenante en cours de route, permettant aux gens de passer plus de temps avec les unités commerciales pour comprendre et apprécier leur parcours.

Il est important de donner aux individus les moyens de s’engager de manière proactive et de faire de leur mieux, mais en tant que leader, vous devez également prendre en charge, prendre des décisions et donner des directives. Est-ce difficile en ces temps incertains ?

Stephens: Comme pour tout, vous commencez avec la fin en tête et vous devez communiquer avec vos unités commerciales et vos dirigeants opérationnels pour vous assurer qu’ils savent où ils doivent aller. Cependant, le premier plan que vous déployez n’est peut-être pas la fin du jeu, vous devez donc être prêt à ajuster ce plan. Donc, nous adhérons beaucoup à une école de pensée agile pour planifier, faire, vérifier, puis ajuster le modèle.

L’USPTO a créé une équipe informatique/commerciale distincte qui se concentre spécifiquement sur l’évaluation des technologies émergentes et de l’innovation, et agit également en tant qu’unité de prototypage et de test avant de passer le relais au développement de produits. Les gens font-ils la queue pour faire partie de cette « équipe A » d’élite technologique émergente ?

Holcome : Vous allez attirer des gens qui recherchent ces postes vraiment stimulants, ce qui est formidable. La structure que nous avons créée, cependant, inclut la responsabilité et l’autorité. Ce que vous faites avec les technologies émergentes et immatures, c’est les tester et voir où elles s’intègrent afin de pouvoir traverser ce golfe du désespoir – le point où tout le battage médiatique a disparu, et tout le monde dit que c’est une technologie terrible. Ce que nous faisons, c’est d’abord peser le pour et le contre, puis prendre ces leaders techniques qui sont des partisans et les mettre sur de vrais DevSecOps équipes parce que maintenant ils sont responsables.

De cette façon, vous vivez par l’épée et vous mourrez par l’épée. Vous avez de vrais disciples et des gens qui y croient et peuvent le concrétiser du côté des opérations et de la maintenance, car si cela ne peut pas fonctionner dans les opérations et la maintenance, pourquoi devrions-nous le faire ?