Le CIO du NCMS exploite la « grande démission » pour réduire les coûts et rationaliser les opérations informatiques

La fin de la Grande démission – le dernier mot à la mode faisant référence à un nombre record de personnes quittant leur emploi depuis la pandémie – ne semble nulle part en vue.

« Les nouvelles attentes des employés et la disponibilité d’arrangements hybrides continueront d’alimenter l’augmentation de l’attrition. Une organisation individuelle avec un taux de roulement de 20 % avant la pandémie pourrait faire face à un taux de roulement aussi élevé que 24 % en 2022 et dans les années à venir », explique Piers Hudson, directeur principal de la pratique RH de Gartner.

La Enquête mondiale sur les espoirs et les craintes de la main-d’œuvremenée par PwC, prédit qu’un travailleur sur cinq dans le monde pourrait quitter son emploi en 2022, 71 % des personnes interrogées citant le salaire comme le principal facteur de changement d’emploi.

La défi pour les responsables informatiques est clair: Avec des employés qui quittent plus vite qu’ils ne peuvent être remplacés, la ruée vers l’embauche du bon talent est en cours – il en va de même pour la nécessité de conserver les talents informatiques existants.

Mais pour Kapil Mehrotra, directeur technique du groupe chez National Collateral Management Services (NCMS), le taux de roulement élevé a représenté une opportunité de réduire les coûts du service informatique, de rationaliser ses opérations et de trouver une solution à long terme au problème perpétuel de pénurie de compétences.

Voici comment Mehrotra a transformé la Grande Démission en une nouvelle approche de dotation en personnel et de qualification du service informatique du fournisseur de services basé sur les produits de base.

Perdre 40 % de l’expertise du domaine en un mois

Du point de vue de l’infrastructure informatique, NCMS est à 100 % sur le cloud. Le service informatique de l’entreprise comptait 27 employés, dont une personne s’occupait de l’analyse commerciale et de la cybersécurité, et le reste de l’équipe se répartissait entre la gestion de l’infrastructure et des applications. Les applications ont été transformées en environnement SaaS et PaaS.

Avec une pénurie de ressources expérimentées et qualifiées sur le marché et des entreprises prêtes à débaucher des développeurs pour répondre à leurs besoins, ce n’était qu’une question de temps avant que le NCMS ne voit lui aussi un roulement dans son service informatique.

« En mars, 10 des 27 employés du service informatique ont démissionné lorsqu’ils ont reçu des offres d’emploi avec des augmentations substantielles. À cette époque, la migration des applications était en cours et notre logiciel de chaîne d’approvisionnement recevait également une mise à niveau majeure. La chute soudaine et substantielle de 40 % des effectifs du département a eu un impact significatif sur plusieurs de ces projets hautement prioritaires », déclare Mehrotra.

« Parmi ceux qui sont partis, il y avait un expert Android et des spécialistes dans les domaines du .Net et de l’infrastructure informatique. Comme l’entreprise disposait de systèmes hérités, il devenait difficile d’embaucher des ressources capables de les gérer. Personne ne voulait s’occuper des solutions héritées. Les candidats potentiels transmettraient leur incapacité à travailler sur de tels systèmes en montrant leurs certifications sur les nouvelles versions des solutions », dit-il.

De plus, les rares ressources qualifiées disponibles à la location s’attendaient à des salaires exorbitants. « Cela aurait non seulement eu un impact sur notre budget, mais aurait également créé un déséquilibre au sein du service informatique. Les RH voulaient maintenir l’équilibre qui aurait autrement été perturbé si nous avions embauché quelqu’un avec un salaire très élevé par rapport aux membres de l’équipe existants qui étaient dans l’entreprise depuis des années », explique Mehrotra.

Cultiver de nouveaux talents en interne

Ainsi, alors que la plupart des leaders technologiques recherchaient des ressources expérimentées et qualifiées, Mehrotra a décidé d’embaucher de nouveaux talents directement issus des universités voisines. Immédiatement après le départ des employés, il est allé dans des écoles d’ingénieurs à Gurgaon et a présélectionné 20 à 25 CV. Mehrotra a finalement embauché quatre candidats, portant à 21 le nombre d’employés du service informatique épuisé.

Mais Mehrotra avait maintenant deux défis à relever : il devait former les étudiants de première année et lancer les projets hautement prioritaires en attente dès que possible.

« J’ai dit à l’entreprise que nous ne serions pas en mesure de prendre de nouvelles exigences de leur part pendant les trois prochains mois. Cela nous a donné le temps de préparer les étudiants de première année. Nous avons ensuite conclu un contrat basé sur les tâches avec les membres sortants de l’équipe. Conformément au contrat, les membres de l’équipe qui étaient sortis devaient terminer les projets hautement prioritaires au cours des prochains mois moyennant un paiement mensuel fixe. Si le projet débordait sur le mois suivant, il n’y aurait pas de paiement supplémentaire », déclare Mehrotra.

«L’adoption de cette approche a non seulement permis l’achèvement des projets suspendus dans les limbes, mais a également fourni aux étudiants de première année une formation pratique et pratique. Ces anciens employés ont agi en tant que mentors pour les étudiants de première année à qui on a demandé d’écrire du code et de faire des recherches. Tout cela a aidé les nouveaux employés à maîtriser l’infrastructure de l’entreprise », dit-il.

De plus, Mehrotra a également fait certifier les étudiants de première année. « L’un a été certifié sur .Net tandis qu’un autre sur Azure DevOps », explique Mehrotra.

Les nouvelles recrues aident à réduire les coûts et à rationaliser les opérations

La stratégie consistant à recruter des informaticiens débutants a aidé Mehrotra à réduire de 30 % les coûts salariaux. « Les nouvelles recrues ont un salaire inférieur et nous ont aidés à rationaliser les opérations. Nous embauchons 21 personnes pour faire le travail qui était auparavant effectué par 27 personnes. Les anciens employés travaillaient tranquillement. Ils entraient tard au bureau, ouvraient leurs ordinateurs portables à 11 heures et prenaient des pauses régulières pendant les heures de travail. Les niveaux d’engagement des étudiants de première année sont plus élevés et ils restent dans une entreprise pendant trois ans en moyenne », explique Mehrotra.

Après trois mois de travail avec les mentors, les étudiants de première année se sont mis au courant. « Nous avons commencé à prendre les exigences des entreprises. La seule différence en travaillant avec des débutants est qu’en tant que responsable informatique, j’ai intensifié et pris plus de responsabilités. Je m’assure de participer même aux réunions normales pour éviter tout conflit. Auparavant, ce qui était terminé en une journée prend actuellement sept jours. Par conséquent, nous prenons les délais en conséquence. Nous travaillons actuellement à 70 % de notre productivité et prévoyons de revenir à 100 % dans les trois prochains mois », déclare Mehrotra.

Partageant ses connaissances avec d’autres responsables informatiques, il déclare : « Il y aura toujours une pénurie de compétences sur le marché, mais le moment est venu de briser cette chaîne. Embaucher des ressources à des salaires toujours plus élevés n’est pas une solution durable. La réponse réside dans l’exploitation des étudiants de première année. Tout comme les grandes entreprises de logiciels, les DSI doivent également embaucher, former et retenir les débutants. Nous devons développer de bonnes ressources en interne pour combler le déficit de compétences. » Mehrotra est maintenant de retour à l’embauche et a approché des consultants en recrutement avec le mandat de pourvoir 11 postes, qui sont ouverts à tous, y compris des candidats ayant même six mois à un an d’expérience.