L’ascension du directeur de la transformation

« Les noms de personnes, de processus et de technologie sont balayés, mais en tant que responsable de la transformation, vous devez posséder des compétences dans les trois domaines, avec suffisamment de profondeur pour extraire de la valeur de votre rôle », explique Wiedenbeck.

Le rôle organique des DSI dans la transformation

Certains DSI ayant de solides programmes de transformation sont peu intéressés à accéder à un rôle formel de CTO. Prenez Katrina Agusti, qui, en tant que CIO chez Carhartt, a joué un rôle actif dans la direction d’initiatives de transformation, notamment la refonte du calendrier de mise sur le marché, l’expansion du réseau de distribution, le développement de parcours clients de bout en bout et la transition vers des produits et des emballages plus durables. Lorsque le responsable chargé de mettre en place un bureau de transformation a quitté l’entreprise il y a plusieurs mois, les hauts dirigeants de Carhartt ont contacté Agusti pour voir si elle prendrait le relais et superviserait les efforts jusqu’à ce qu’ils recrutent un remplaçant.

Carhartt

Agusti pense qu’elle a été recherchée pour le rôle de transformation en raison de son long mandat dans l’entreprise (20 ans) et de ses réalisations passées en matière de promotion de la stratégie commerciale et de collaboration avec des équipes interfonctionnelles sur la gestion du changement. En tant que responsable informatique, Agusti affirme qu’elle partage également bon nombre des mêmes compétences et caractéristiques que les leaders de la transformation, notamment la capacité à comprendre l’orientation commerciale, à évaluer les compromis, à évaluer l’état de préparation de l’organisation et à négocier des discussions difficiles entre différentes fonctions.

« Dans le département informatique, nous avons mené tellement de projets sans parler de transformation que nous avons bâti la confiance et la crédibilité nécessaires pour les entreprendre », dit-elle.

Malgré cela, Agusti affirme qu’elle n’a aucun intérêt à occuper le poste de CTO à long terme et qu’assumer les deux rôles, à son avis, ne rend pas service au bureau de transformation.

« Cela ne peut pas être un travail secondaire – cela doit être une priorité et je ne peux pas le faire de manière cohérente par moi-même en raison d’autres priorités », ajoute-t-elle.

SAIC

Bien qu’il existe certainement des chevauchements entre les fonctions, la plupart des DSI considèrent leurs responsabilités et leurs parcours de carrière comme complémentaires de la charte du CTO plutôt que comme un conflit direct. Par exemple, alors que le CTO se concentre sur les défis liés à l’organisation, au marché et à la gestion du changement, la charte du CIO se concentre le plus souvent sur le numérique – une délimitation qui exclut généralement toute guerre de territoire importante.

« Je vois que les rôles se complètent s’ils sont correctement configurés », déclare Nathan Rogers, vice-président senior et CIO de l’infrastructure chez SAIC, un intégrateur technologique. « Que ce soit sous la responsabilité de la même personne ou au même niveau, s’ils sont stratégiquement alignés, c’est une combinaison puissante. »

Sri Adusumilli, CIO chez Truckpro, est responsable de tous les aspects numériques de la transformation en cours chez le distributeur indépendant de pièces et d’accessoires pour camions lourds, travaillant de concert avec le vice-président des initiatives d’entreprise qui supervise le travail à partir d’une structure organisationnelle et point de vue culturel. Truckpro n’a pas nommé de CTO officiel, et Adusumilli dit qu’il considère le rôle comme plus éphémère car les efforts de transformation à grande échelle qu’une entreprise devra subir au cours de sa vie sont limités.

« Le rôle du CTO est limité dans le temps », affirme-t-il. « Vous ne changez pas votre culture ou votre modèle opérationnel toutes les quelques années. »

Camionpro

Que lui ou tout autre responsable informatique aspire à détenir le titre de CTO n’a pas d’importance, affirme Adusumilli, car les DSI font déjà le gros du travail en orchestrant la transformation.

« Les DSI sont déjà des dirigeants transformationnels s’ils font leur travail », dit-il. «Je ne cherche pas à devenir agent de transformation parce que je crois que je le suis déjà.»