Lorsqu'Adrian Jones est devenu le seul architecte d'entreprise pour le géant du diagnostic à croissance rapide SYNLAB en 2018, il savait que l'approche traditionnelle et bureaucratique de l'EA qu'il avait vue dans le passé ne fonctionnerait pas.
Jones, chef de groupe de l'architecture d'entreprise de SYNLAB , avait besoin de rassembler et d'analyser rapidement suffisamment d'informations pour déployer de nouveaux systèmes sur des centaines de sites et plus de 20 000 employés dans 40 pays, et pour numériser des services tels que des tests en laboratoire pour les rendre beaucoup plus faciles d'accès pour ses clients.
Dans 15 ans. mois, la moitié du temps que Jones estime qu'un processus d'EA traditionnel aurait pris, les informations provenant de l'effort d'EA de SYNLAB aident l'entreprise de 2,6 milliards d'euros à mieux gérer son application et son risque technique et à évaluer sa dette technique (le coût des travaux en attente requis pour maintenir son applications et infrastructures informatiques). Les informations d'EA ont également aidé SYNLAB à déployer de nouveaux services tels qu'un programme de test COVID pour aider la ligue européenne de football à reprendre le jeu en toute sécurité, a déclaré Jones.
C'est l'architecture d'entreprise à l'ère de l'agilité. Plutôt que de passer des mois ou des années à modéliser et à cataloguer la technologie et les processus commerciaux d'une entreprise dans une tentative souvent futile d'appliquer les normes de produit, les praticiens et les fournisseurs d'EA agile cherchent à travailler plus étroitement avec les équipes développant des « produits » tels que des applications pour les employés ou les clients . Ils essaient de fournir de la valeur rapidement, travaillent en étroite collaboration avec les équipes de produits et développent des principes architecturaux plutôt qu'une liste inflexible de plates-formes que les développeurs de produits sont autorisés à utiliser.
L'EA de votre père n'a pas été conçu pour identifier, comprendre et maximiser la rentabilité des infrastructures informatiques créées par les entreprises dans leur transition des mainframes à l'informatique distribuée. Cela nécessite des référentiels centraux d'informations sur leur infrastructure informatique et les applications et processus métier qu'ils prennent en charge. Mais trop souvent, selon les critiques, EA se concentre sur la réduction des coûts et le contrôle de l'innovation, décrivant la technologie plutôt que les processus métier qui en tirent parti. Et à une époque où les entreprises doivent changer de plus en plus rapidement, son rythme agit trop souvent comme un obstacle à la transformation. comprend « traiter l'architecture d'entreprise comme une gestion d'actifs glorifiée, en mettant l'accent sur le contrôle des coûts plutôt que sur la maximisation des capacités informatiques pour le bien des employés, des clients et des partenaires commerciaux ». déclare Marcus Blosch, vice-président de Gartner, "en essayant de tout contrôler en mode contrôle-commande". L'EA traditionnelle "s'est attirée des ennuis, et de nombreux utilisateurs pensent encore de cette façon". des idées ou des recommandations, déclare Gordon Barnett, analyste principal chez Forrester. Pour accélérer le processus, les praticiens de l'EA agile se réfèrent à une « architecture minimale viable » ou « juste assez d'architecture » pour répondre à un problème métier urgent, en apportant des modifications fréquentes au processus d'EA si nécessaire. Mais, prévient Barnett, la clé est de choisir les bons éléments à inclure pour s'assurer qu'une architecture aussi minimale ne limite pas son utilité future.
Pour les organisations qui dépendent fortement des applications SaaS et du cloud, « un minimum viable L'architecture aide à maintenir cet écosystème distribué » avec des normes technologiques et des modèles de gouvernance plus collaboratifs, même si elle ne fournit pas de référentiel central des actifs distribués qui prennent désormais en charge l'entreprise, ajoute Gartner's Blosch.
Chez SYNLABS, Jones a commencé par se concentrer. sur « les éléments d'information clés dont nous avions besoin pour comprendre l'entreprise en termes de portefeuille d'applications » et a limité sa recherche à, au maximum, « 20 éléments d'information sur une application ». Il a ensuite utilisé les capacités d'enquête de l'outil d'évaluation environnementale d'Ardoq pour capturer des données supplémentaires telles que le coût et le risque des systèmes sur lesquels leurs entreprises s'appuient « pour s'engager [users] … pour leur rendre quelque chose immédiatement. »
Il a également utilisé les enquêtes pour permettre aux utilisateurs de fournir des informations sur leurs propres portefeuilles techniques et de processus et ont utilisé Ardoq pour saisir ces données dans le référentiel même lors des entretiens avec les utilisateurs. Cela a rapidement donné aux utilisateurs «une vue très claire de leur architecture existante, qu'ils pouvaient utiliser pour modéliser l'état futur souhaité», dit-il.
Un exemple était l'examen du processus de collecte d'échantillons de sang dans un pays. « J'ai pu leur rejouer : « Voici ce que nous comprenons de votre système », déclare Jones. « Ils ont été complètement bluffés par ça. C'était la première fois qu'ils avaient une vue descendante de l'ensemble du processus. »
Coach, don't force
Depuis qu'un effort de transformation agile a commencé il y a deux ans et demi, EA dans un cabinet de conseil McKinsey & Co. a été moins « un appliquant des normes et un gardien des mesures et des diagrammes » qu'un « activateur » et un partenaire travaillant avec et entre des équipes agiles en se concentrant sur les résultats commerciaux, explique Michael Sioufas, directeur de l'architecture d'entreprise.
« Nous ne voulons pas nécessairement dire : 'Les équipes doivent faire ceci ou cela', sur un ton normatif. Nous leur donnons des outils [such as best practice frameworks]des conseils et les aidons à tirer parti de ces outils autant que possible », dit-il. un marché très sensible aux prix », ce qui signifie « Nous mettrons le coût au centre de toutes nos décisions d'architecture. Pour une autre entreprise, dit-il, la qualité peut être un principe directeur.
Ces principes permettent également aux groupes de produits ou aux unités commerciales de choisir les outils qui répondent le mieux à leurs besoins. Par exemple, dit Barnett, « pour un entrepôt de données à grand volume [business intelligence]vous devriez peut-être utiliser Oracle, mais s'il s'agit d'un petit bureau, peut-être une base de données Excel. Vous pourriez avoir des clouds hybrides, avec des critères pour savoir quand les gens doivent utiliser chacun d'eux. »
Ces efforts peuvent toutefois échouer si « les AE ne veulent pas responsabiliser les équipes de livraison, et les équipes de livraison ne veulent pas être guidées par EA, », déclare Barnett, ajoutant que peu d'organisations disposent de processus efficaces pour recycler le personnel d'EA, car l'automatisation des processus d'EA traditionnels les libère pour des rôles plus consultatifs.
Une autre caractéristique de l'EA agile sont les « laboratoires numériques » qui, dans la société minière mondiale Vale, servent de sources d'expérimentation dans des domaines tels que la robotique et l'Internet des objets, explique Marcelo Menard, responsable de l'architecture d'entreprise mondiale de Vale. Ces laboratoires, ainsi que le développement d'un réseau mondial de fournisseurs informatiques pour des besoins spécialisés, font partie d'une nouvelle approche EA qui a aidé le groupe EA de Vale à passer d'une « sorte de police » à « l'une des principales équipes conduisant l'innovation », dit-il.
Le pouvoir des groupes de produits
Le groupe EA de McKinsey a supprimé les comités de révision traditionnels de l'architecture d'entreprise, dit Sioufas, en faveur d'un modèle décentralisé qui examine les épopées (collections d'histoires d'utilisateurs) sur lesquelles travaillent les équipes agiles. , en se concentrant sur « où l'aide est la plus nécessaire et où il y a beaucoup de chevauchements ou de synergies au sein des équipes de produits architecturaux ». , des applications composables construites à partir de conteneurs et d'API qui ne sont utilisées qu'en cas de besoin. Blosch dit que les unités commerciales peuvent être chargées d'effectuer ces mises à jour et être libres de décider des composants à mettre à jour en fonction des besoins de cette unité.
Agile EA au travail
Sioufas, qui travaille en tant qu'architecte de domaine pour le Les groupes de ressources humaines et financières du cabinet de conseil, déclare que la structure d'EA décentralisée de McKinsey et l'utilisation de divers outils et cadres "nous aident à avoir beaucoup plus d'informations sur les différents domaines d'activité dans lesquels nous travaillons".
Lorsque les équipes découvrent des problèmes tels que la faiblesse Sécurité des API, consolidation du système ou gestion de la dette technique, ils s'attaquent à ces tâches avec des « essaims architecturaux » d'experts qui se rassemblent comme une équipe agile le ferait pour relever le défi. « Nous le traitons comme un mini sprint – un énoncé rapide du problème : quel est le problème, quelles personnes devons-nous obtenir, quels résultats essayons-nous d'atteindre et comment mesurons-nous le succès ? » dit Sioufas.
Chez Vale, sa pratique d'EA a aidé l'entreprise à réagir rapidement aux changements soudains provoqués par COVID, tels que la possibilité d'inspections à distance des équipements et le passage au travail à distance. EA a aidé Vale à identifier « les capacités et les processus que nous devons améliorer » ainsi que les processus à automatiser, explique Menard. Le remplacement d'anciens référentiels d'informations architecturales conservés par des secteurs d'activité individuels par une « source unique de vérité » pour les actifs et les applications informatiques aide Vale à éviter les doublons et à hiérarchiser les projets informatiques, dit-il.
Quelles que soient ses lacunes passées, disent les partisans, EA ne s'en va pas parce qu'il ne le peut pas. Quelle que soit l'agilité d'une organisation, elle possède une architecture d'entreprise sous la forme de matériel, de logiciels et de flux de travail qui pilotent l'entreprise. En adoptant les principes d'EA agile, les praticiens de l'EA peuvent suivre, décrire et recommander des modifications à cette architecture suffisamment rapidement et clairement pour l'adapter aux besoins commerciaux en constante évolution.
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