L’ancien cadre d’Amazon, John Rossman, sur la réalisation de gros paris

C’est là que des outils tels que le « futur communiqué de presse » peuvent être vraiment stimulants, en articulant : « Nous ne travaillons pas uniquement pour notre fonction ou notre équipe, nous travaillons pour la mission, et la mission est ce grand pari ». Ce sont tous les petits mouvements de jujitsu qui contribuent à maintenir la vitesse et à créer des équipes autonomes.

L’autre chose que nous faisons dans le livre est d’appliquer des contraintes aux activités pour éviter la paralysie de l’analyse. Vous remarquerez que lorsque nous parlons de « penser aux résultats », ou aux résultats des autres, ou à la gouvernance nécessaire pour un gros pari, nous suggérons un ensemble de contraintes pour garantir que la paralysie de l’analyse ne devienne pas la philosophie de fonctionnement de l’entreprise. le gros pari.

Le sous-titre du livre est « Votre manuel de transformation pour gagner à l’ère hyper-numérique ». Pouvez-vous nous parler des trois méga-forces que vous avez identifiées et qui créent cette ère hyper-numérique ?

Je crois que les 25 dernières années de transformation numérique et de changement numérique ne sont que des ligues mineures pour ce qui s’en vient. Nous entrons désormais dans une toute nouvelle ère, et ce n’est pas seulement la technologie qui crée cet environnement. Je crois qu’il existe trois méga-forces reliées par un fusible qui vont créer cette ère hyper-numérique.

Le premier est la technologie. L’IA et d’autres technologies de rupture – informatique quantique, vision par ordinateur, énergie de fusion – sont les types de technologies de rupture qui changent les marchés. Chaque haut dirigeant doit les comprendre suffisamment bien pour savoir quand il voit un cas d’utilisation et comment ce type de technologie pourrait les aider. Ils doivent être des spécialistes des cas d’utilisation et être suffisamment intelligents face à toutes ces technologies disruptives.

La deuxième grande force est le marché du travail. Si vous demandez à vos clients quelle est la contrainte numéro un, le risque numéro un par rapport à votre entreprise, c’est d’avoir suffisamment de personnes bien formées pour faire le travail. La situation ne fait qu’empirer dans ce pays. Si vous regardez nos taux de natalité et le vieillissement de notre population, tout cela crée un marché du travail tendu.

La troisième grande force est, en tant que pays, notre engagement en faveur des dépenses sociales et du service de la dette. La seule façon vraiment efficace de résoudre ce problème est de réellement faire croître l’économie et d’innover.

Comment ces méga-forces alimentent-elles plus que jamais le besoin d’un leadership à gros enjeux ?

Je pense que chacune de ces méga-forces est une force individuelle avec laquelle il faut compter. Ensemble, cela va créer un environnement que j’ai décrit comme l’ère hyper-numérique. Connectez ces trois méga-forces entre elles avec un fusible, que je considère comme les investisseurs agressifs qui cherchent à repenser complètement les industries établies et à base zéro. Ce capital d’investissement provient non seulement de sociétés de capital-risque et de sociétés de capital-investissement, mais surtout de ces grandes entreprises technologiques qui disposent d’une quantité incroyable de flux de trésorerie disponibles et de capitaux de bilan en attente d’être déployés, et qui possèdent à la fois l’expertise technique et l’expertise opérationnelle.

Vous combinez ces trois méga-forces avec ces investisseurs agressifs et ces capitaux qui doivent être déployés avec des manuels de jeu éprouvés et confiants pour conduire un changement transformateur – c’est pourquoi je pense que les 25 prochaines années seront tellement différentes des précédentes. Et c’est ce qui rend nécessaire un leadership pour les gros paris.

Les dirigeants ont le choix : souhaitez-vous réagir lorsque vous êtes en retard ? Cela vous présente un réel désavantage car vous n’avez pas de temps ni de ressources excédentaires. Ou voulez-vous être un sceptique actif ? Un sceptique actif fait les choses tôt, il participe, mais il a toujours un état d’esprit de me le prouver. Quoi Leadership à gros pari vous aide à faire est d’être un sceptique agressif et actif afin que vous puissiez minimiser le risque de baisse de ces gros paris tout en augmentant réellement votre ambition.

À travers le podcast et ces interviews, je suis toujours à la recherche d’idées et de stratégies pour aider notre public – les dirigeants, leurs équipes et leurs entreprises – à gagner. Dans le livre, vous citez l’un des principes de leadership d’Amazon : voir grand. Pouvez-vous nous parler de cela et de tout autre conseil que vous pourriez donner à nos lecteurs sur la façon de se préparer à gagner ?

Le principe d’Amazon stipule : « Penser petit est une prophétie auto-réalisatrice. Les dirigeants créent et communiquent une direction audacieuse qui inspire des résultats. Ils pensent différemment et cherchent des moyens de servir les clients.

Mais en plus de tout cela, il faut trouver des moyens de parier petit. Il y a une différence entre voir grand et parier gros. Il y a des moments pour parier gros, mais c’est après avoir éliminé tous les problèmes vraiment difficiles d’un gros pari. Vous êtes alors prêt à évoluer.

C’est l’état d’esprit et la technique qui sont appropriés dans la plupart des cas dans les entreprises établies, quelle que soit leur taille : pensez grand, mais trouvez comment réduire les risques, comment parier petit, jusqu’à ce que ce ne soit plus un pari. Un pari n’est pas un pari si vous connaissez le résultat. C’est juste un investissement intelligent. C’est ce que nous voulons accomplir. Nous voulons faire de ces choses bien plus un gros investissement intelligent qu’un véritable gros pari.

Pour plus d’informations sur Rossman et une analyse plus approfondie des thèmes clés du livre, écoutez dans le Podcast des Chuchoteurs techniques.