Pourquoi la transformation numérique est-elle encore un gros problème? Il a été sur le radar depuis au moins cinq ans, et pourtant la majorité des PDG disent encore que des projets ou des initiatives de transformation sont en cours pour rendre leurs organisations plus numériques. Compte tenu de la durée de vie de la plupart des idées de transformation des entreprises, ne devrions-nous pas être passés à autre chose?
L'une des raisons est que trop d'organisations se concentrent sur les défis de la mise en œuvre des outils numériques. , agissez et accomplissez. En conséquence, ils sont pris au piège en se concentrant sur l'activité de mise en œuvre plutôt que sur l'objectif de transformation.
Les compagnies perturbatrices sont différentes
Le Disrupt 100 souligne chaque année des entreprises du monde entier. mettre en œuvre de nouvelles façons de servir leurs clients. Les suspects habituels tels qu'Amazon, Netflix et Alphabet pourraient dominer les nouvelles d'affaires, mais ils n'apparaissent pas sur cette liste. Vous trouverez des entreprises jeunes et dynamiques qui repoussent les limites du possible. Ce sont les entreprises qui sont les plus susceptibles de perturber les noms hérités sur leur marché.
Les développeurs de ces sociétés ne sont pas sensiblement meilleurs que les vôtres. Ils n'utilisent pas le matériel le plus récent et le meilleur lorsque vous êtes coincé dans les années 1990. La différence entre les start-up perturbatrices et les sociétés héritées avec lesquelles ils sont en concurrence est que les perturbateurs ont transformé leur façon de travailler – et plus important leur approche du travail.
Adopter un avenir numérique n'est pas un concept nouveau pour eux. C'est le seul moyen qu'ils connaissent. La même chose est vraie pour être curieusement implacable, créatif et collaboratif. En d'autres termes, les entreprises perturbatrices sont plus agiles parce qu'elles ne sont pas gênées par la nécessité de transformer la pensée, la culture et les processus de travail de l'organisation. Cela leur permet de consacrer plus d'énergie à la recherche de grandes idées.
Showpad un des principaux fournisseurs de technologie d'aide à la vente, est un excellent exemple de la culture et de la culture. ça bouge vite pour anticiper le changement et s'adapter. Et quand vous y réfléchissez, n'est-ce pas vraiment le défi auquel vous faites face lorsque vous faites bouger les gens rapidement avec la transformation numérique?
Showpad est passé de 20 personnes en Belgique à plus de 250 dans le monde depuis 2011. J'ai eu l'occasion de parler avec Pieterjan Bouten, co-fondateur et PDG de Showpad, sur le rôle de la culture dans le maintien de l'engagement et de la concentration de son entreprise. De son point de vue, les vraies valeurs et le style d'un leader sont finalement reflétés dans la culture. Lui et ses collègues de direction font un effort conscient pour être visible et engagé avec l'équipe. Ils apprécient l'authenticité, l'humilité, la transparence, s'amuser, et pour utiliser les mots de Pieterjan, une faible tolérance pour BS.
Bouten croit que ces facteurs combinés avec une grande mission créent une relation entre l'équipe et l'entreprise qui leur permet de concentrer plus d'énergie sur le travail de fournir de bons produits plutôt que de naviguer les défis de convaincre les gens du besoin de changer.
Ce que les DSI peuvent apprendre d'une entreprise à forte croissance
Chaque organisation qui lutte avec la transformation numérique Aujourd'hui, il a été, à un moment donné, une société agile et adaptative qui a gagné sa place contre des concurrents plus lents et moins efficaces. Quelque part en chemin, cependant, les choses ont changé. Le succès et la taille ont créé de la complexité. La mentalité de démarrage qui a renforcé la recherche de meilleurs moyens et la collaboration pour faire avancer les choses a donné lieu à des silos, des budgets et des procédures.
Vous ne pouvez pas changer où vous êtes et comment vous opérez aujourd'hui. Vous pouvez et devez pleinement accepter la réalité que votre performance et la performance de votre équipe sont évaluées par une combinaison de continuer à bien faire votre travail actuel tout en aidant l'entreprise à se transformer et à innover. Voici deux idées qui aideront:
1. Recadrer la discussion
Il est facile pour l'outil de devenir le but. Stephanie Trunzo, responsable mondiale d'IBM Cloud Garage, m'a dit que "" La technologie est la sous-intrigue. La vraie question est de savoir comment résoudre les problèmes des clients et les défis commerciaux. »
La situation d'un ancien client de la santé illustre bien ce problème. Ses médecins n'utilisaient pas le nouveau système de dossiers médicaux électroniques. Les conversations au sein de l'organisation avaient même dévolu à utiliser le nom du produit comme objectif. Les gens à tous les niveaux ont parlé de "Going ( insérer le nom du produit )" pour définir le but.
De leur point de vue, le problème était évident – les médecins ne pouvaient ou ne voulaient pas les changements nécessaires pour implémenter ce nouvel outil. Les solutions proposées étaient de fournir plus de formation ou de faire face à la résistance au changement.
Une question a changé la perspective et a recadré le problème: Comment ces médecins se comportaient-ils avec le précédent système de dossiers médicaux manuels? 19659002] Il s'avère que les médecins qui ont lutté avec la nouvelle technologie étaient au mieux médiocres avec l'ancienne façon de faire les choses. Cette prise de conscience a permis à l'organisation de soins de santé de recadrer la discussion en adoptant une nouvelle solution numérique pour améliorer la qualité des soins. Qui n'est pas en faveur de cela?
Il est important que vous vous concentriez sur la compréhension et la résolution d'un problème commercial réel plutôt que sur la mise en œuvre de la technologie. Chaque organisation doit continuellement être à l'affût des moyens d'être plus rapide, meilleur, moins cher et plus convivial. Comme Trunzo l'a dit au cours de notre conversation, "La dernière chose que vous voulez faire est de rendre plus difficile de servir vos clients ou de faire le travail."
2. Pratiquer le leadership du changement ne change pas la gestion
En 1995, John Kotter écrivait que soixante-dix pour cent de tous les efforts de changement n'atteignaient pas le résultat escompté. Depuis lors, il y a eu d'innombrables livres, articles, discours et ateliers sur la gestion du changement. Des études suggèrent que l'impact de tous ces efforts est qu'environ soixante-dix pour cent de tous les efforts de changement échouent à atteindre le résultat souhaité.
Peut-être après 23 ans de résultats similaires il est temps d'accepter 't le problème. Comme l'informaticien de renom et le contre-amiral Grace Hopper a dit: «Vous gérez les choses, vous dirigez les gens.»
Vous ne pouvez pas aider votre organisation à rester pertinente sur le marché. Et cela ne peut être accompli tant que le changement est perçu comme un processus à gérer plutôt que comme une opportunité d'engager des personnes qui veulent accomplir quelque chose d'important.
Changer le leadership commence par la façon dont vous pensez et parlez. Les nouvelles idées sont-elles encouragées ou ridiculisées? Les changements ne sont-ils discutés que du point de vue d'un processus ou d'une technologie à mettre en œuvre plutôt que comme un problème commercial à résoudre? »
La réponse numéro un que je reçois quand je demande aux leaders de leur transformation difficile avec la direction est une variation de cette affirmation: le changement serait facile ople a cessé de résister.
Faire face à la résistance est une autre fonction cruciale de leadership du changement, et la réponse naturelle est de repousser ou de s'enfuir. La meilleure réponse est de ne faire ni l'un ni l'autre.
Il est facile d'oublier que la grande majorité de votre équipe veut faire du bon travail. Cela fait de toute résistance le produit d'une crainte ou d'une préoccupation légitime, et de ce point de vue, la résistance est votre ami. Les meilleurs leaders sont aussi de grands auditeurs. Vous surmontez la résistance lorsque vous l'acceptez comme une partie naturelle et importante du processus.
Enfin, les leaders passent en premier. La transformation numérique ouvre les portes à de nouvelles façons de résoudre les problèmes, de créer des expériences significatives et de créer des liens avec les clients et les membres de l'équipe. Votre équipe veut que vous soyez audacieux et pas timide. Ils ont besoin de vous pour ajouter autant de valeur et être si proactifs que les craintes sont minimisées et remplacées avec confiance.
Les meilleures organisations sont connues pour leur sensibilisation, leur motivation et leur appropriation pour un changement positif et proactif. C'est ainsi qu'ils diminuent leur exposition à la perturbation. Ce n'est pas à propos de l'outil. Plus tôt que tard, le numérique sera exactement comme tout est fait. La transformation est le but, et elle ne disparaîtra jamais.
Cet article est publié dans le cadre du Réseau de contributeurs IDG. Voulez-vous devenir membre?
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