La recherche révèle comment faire passer le service client d’un centre de coûts à un moteur de croissance ; Ensemble de services pour unir les expériences client

Il y a un vieux dicton quand quelque chose que vous appréciez change et ne vous apporte plus la joie comme avant, « ce n’est plus comme avant ». Pour ceux qui se souviennent du bon vieux temps, un excellent service était un élément essentiel de l’expérience client. De nos jours, le service client n’est plus ce qu’il était. Depuis des décennies, le service client est devenu un centre de coût nécessaire. L’accent mis sur l’échelle, l’automatisation, la vitesse et les marges s’est également fait au détriment de l’expérience client. Cependant, de nouvelles recherches montrent maintenant que le rôle du service revient au « service », pour unifier l’expérience client.

Depuis l’aube du centre de contact dans les années 1960, le service client s’est transformé en une entité transactionnelle. Au fil des ans, les dirigeants ont appris à considérer le service comme un jeu de nombres, en faisant passer les clients au téléphone et en les déconnectant et en fermant les tickets aussi rapidement que possible, que les clients aient ou non une impression positive de l’entreprise à chaque interaction. Cet état d’esprit servirait de modèle pour le déploiement des technologies de nouvelle génération, y compris les RVI, les centres de connaissances, les chatbots, l’automatisation/RPA, les SMS/messagerie, chacun étant conçu pour faire évoluer l’engagement transactionnel par rapport à la fourniture du niveau de service que les clients espèrent recevoir.

L’expérience client reflète tous les engagements des clients ; Le service ne peut plus servir de maillon faible

L’expérience client – la somme de tous les engagements, au-delà du service client, qu’un client a avec une entreprise – est aujourd’hui au cœur du succès de l’entreprise. Une étude connexe sur les clients et les acheteurs B2B publiée par Salesforce, le «État du client connecté», a montré que près de neuf répondants sur dix considèrent que l’expérience est aussi essentielle que le produit lui-même pour décider d’acheter ou non auprès d’une entreprise. Cela signifie que l’expérience que vous offrez est aussi un produit.

Presque tous les répondants à cette enquête ont déclaré qu’une expérience de service positive les rend plus susceptibles de faire un achat répété (94 %). La même étude a également révélé que 71 % des clients avaient changé de marque au cours de la dernière année, et que 48 % avaient changé d’entreprise pour un meilleur service client. Ce sont des informations essentielles, en particulier dans l’environnement économique actuel, lorsque les budgets se resserrent et que la fidélité devient plus importante pour le résultat net.

Chaque facette de cette expérience doit contribuer à la grande expérience de marque que vous promettez. Si le service client est considéré comme un centre de coûts et que les mesures privilégient la rapidité à la qualité et les transactions à la relation, cela enlèvera toujours l’expérience du client au lieu de l’améliorer.

Il y a de bonnes nouvelles à signaler pour les professionnels du service. Dans sa cinquième édition du «État de service,  » Salesforce a constaté que les entreprises augmentaient leurs investissements dans les employés et les budgets technologiques pour correspondre au volume de cas et aux attentes des clients. Plus de la moitié des organisations de services (55 %) signalent une augmentation des budgets, contre 32 % en 2020. Et 51 % signalent une augmentation des effectifs, contre 19 % en 2020.

État d’esprit : La valeur du service brille lorsqu’il est destiné à améliorer l’expérience client

À mesure que les clients deviennent de plus en plus connectés et responsabilisés, leurs attentes montent en flèche. Le service en tant que centre de coûts n’est plus une stratégie viable pour se démarquer des concurrents où tout enlève ou ajoute à l’expérience. Cela se résume à un changement de mentalité, d’une mentalité de centre de coûts à un générateur de revenus. Lorsque les dirigeants investissent dans des services client qui améliorent leur expérience, les clients sont plus susceptibles de faire des achats répétés et de rester fidèles.

Cette vérité pénètre de plus en plus les murs sacrés des C-Suites et de la salle de conférence.

Plus de 50 % des répondants à l’enquête de Salesforce auprès des professionnels du service client affirment que leur direction considère désormais leur service comme un générateur de revenus, plutôt que comme un centre de coûts qu’il aurait pu percevoir. Il s’agit d’un point de bascule important qui rend la performance du service d’autant plus importante non seulement pour les entreprises dans leur ensemble, mais aussi pour les personnes chargées de fournir le service client.

Si vous avez besoin de plus de preuves de ce phénomène, considérez que plus d’un tiers des responsables du service client sont désormais au niveau C – un niveau de représentation sans précédent au plus haut niveau des structures commerciales.

Le fait que ceux-ci proviennent des rangs du service client en dit long. Et il y a un appétit pour que cette tendance se poursuive. Près de neuf répondants sur dix du service client qui n’ont pas de représentation au niveau C voient sa valeur.

Avec la montée en puissance de rôles tels que les directeurs de la clientèle et les directeurs de l’expérience, le service devient une partie, quoique essentielle, de l’expérience client globale. Il ne doit plus représenter le maillon faible du parcours client.

La connexion est au cœur du service

La réussite des clients commence par la connexion pour engager les clients à répondre et éventuellement dépasser les attentes des clients.

Pensez à la myriade de points de contact qui prolifèrent le chemin de l’achat – et du rachat et de la fidélité – aujourd’hui. Nous en parlons souvent en termes d’efforts pour un engagement omnicanal. Mais au-delà des mots à la mode commerciaux, un client n’utiliserait jamais le mot omnicanal, il est important d’humaniser l’expérience client en tenant compte des différents départements déconnectés qui touchent le parcours client. Par exemple…

• Les agents de service sont-ils au courant des campagnes marketing qu’un client donné a reçues lorsqu’ils prennent contact ?
• Ont-ils une idée éclairée de la façon dont un client a navigué sur les points de contact e-commerce de l’entreprise ?
• L’expérience historique du client, ses préférences, ses achats antérieurs sont-ils disponibles pour les agents de service et tous les cadres de première ligne responsables de l’engagement du client tout au long de son parcours ?

• Des données et des informations intégrées sont-elles disponibles pour alimenter l’IA de manière à présenter les prochaines meilleures actions et expériences au niveau personnel, qu’il s’agisse d’un agent, d’un chatbot ou d’un parcours autoguidé ?
• S’ils travaillent dans une entreprise B2B, sont-ils conscients des interactions avec les vendeurs ?

Il s’agit d’un contexte essentiel dont les représentants de service ont besoin pour répondre aux attentes élevées des clients en matière d’engagement efficace et personnalisé.

Alors, les entreprises ont-elles répondu aux attentes de leurs clients en matière d’engagement connecté ? Selon l’enquête « State of the Connected Customer », ce n’est pas le cas.

Trois répondants sur cinq disent qu’ils ont généralement l’impression d’interagir avec différents services plutôt qu’avec une seule entreprise. Et malheureusement, les deux tiers déclarent avoir souvent besoin de répéter des informations à différents agents. Alors que presque tous les clients disent qu’une expérience de service positive les rend plus susceptibles de faire un achat répété, ce statu quo sert-il le mandat commercial élevé du service ?

Cela témoigne d’un état d’esprit axé sur les centres de coûts et la croissance. Dans chaque cas, les résultats sont très différents.

Comparez les équipes de service les plus performantes (celles avec les niveaux de satisfaction client les plus élevés) et leurs homologues les moins performants. Les meilleures équipes sont habilitées à traiter des clients uniques avec un engagement unique, pensez à vous libérer des politiques restrictives qui ne placent pas toutes les situations des clients dans une seule catégorie de service. Les meilleures équipes sont également plus autonomes grâce aux informations contextuelles qui détaillent l’intégralité du parcours d’un client, qu’il s’agisse d’un service ou d’une autre équipe.

Dans ces cas, plus des trois cinquièmes des équipes de service partagent désormais le même logiciel CRM avec leurs collègues d’autres départements comme le commerce électronique, les ventes et le marketing.

Le contexte compte dans un monde numérique

Parlons de l’autre élément essentiel pour répondre aux attentes élevées des clients : les canaux numériques et, plus important encore, le contexte client.

Même si le monde s’ouvre, l’utilisation des canaux numériques, tels que les médias sociaux et les portails clients, n’a pas reculé. En fait, les clients disent qu’ils sont susceptibles de passer plus de temps en ligne qu’avant 2020. Cela conduit à l’adoption d’un plus grand nombre de points de contact axés sur le numérique. Près de trois clients sur cinq préfèrent désormais s’engager via les canaux numériques.

Avant de demander, oui, cette préférence est plus élevée chez les jeunes. Pourtant, les canaux tels que le téléphone et le courrier électronique sont en baisse, et les points de contact numériques augmentent à tous les niveaux.

Les réponses à cette tendance se traduisent par l’adoption croissante par les organisations de services de canaux tels que les applications mobiles, les forums et en particulier la vidéo. Mais un passage massif aux canaux numériques ignore les nuances critiques… le contexte.

Les objectifs clés évoluent pour refléter l’accent mis sur l’efficacité, les économies de coûts et le fait de faire plus avec moins

Les clients se tournent vers différents canaux selon les circonstances. Par exemple, 59 % des clients préfèrent les outils en libre-service pour les problèmes simples, tandis que 81 % des professionnels des services déclarent que le téléphone est un canal privilégié pour les problèmes complexes, contre 76 % en 2020.

Où qu’ils aillent, les clients veulent que leur interaction soit simple, fluide et rapide. Concentrons-nous un instant sur la préférence pour le libre-service pour les problèmes simples. Il s’agit d’un excellent exemple de la rencontre entre les priorités des clients et celles de l’entreprise — dans ce cas, dans la poursuite de l’efficacité.

L’excellence en matière de réussite client dans l’environnement d’aujourd’hui n’est pas facile. Les recherches de Salesforce ont révélé que 83 % des clients s’attendent à interagir avec quelqu’un immédiatement et 83 % s’attendent à résoudre des problèmes complexes par l’intermédiaire d’une seule personne.

Les professionnels des services ressentent également la pression, 60 % d’entre eux reconnaissant l’augmentation des attentes des clients depuis avant la pandémie.

L’évolution des KPI reflète l’accent mis sur l’efficacité

La préférence pour le libre-service pour les questions simples coïncide avec une attention accrue à l’efficacité pour les entreprises confrontées à des conditions économiques incertaines.

On demande aux organisations de faire plus avec moins et de réduire les coûts. Cela se reflète dans l’augmentation des KPI de service liés à l’efficacité, tels que la déviation des requêtes, l’effort du client et la résolution du premier contact.

Bien que le libre-service soit une excellente incursion dans cette quête, il ne peut pas aller plus loin. Sinon, comment les organisations de services peuvent-elles maximiser la satisfaction client tout en utilisant les ressources plus efficacement ?

La réponse réside au moins en partie dans la technologie. Plus précisément, près des trois cinquièmes des organisations de services utilisent désormais au moins une forme de flux de travail ou d’automatisation des processus, ce qui permet aux agents de se concentrer sur le travail plus complexe et à plus forte valeur ajoutée que les clients ayant des besoins plus urgents ou uniques exigent en échange d’achats répétés.

Les utilisateurs de l’automatisation ont signalé des avantages significatifs, tels que des gains de temps, une meilleure orientation client et moins d’erreurs dans la réponse aux besoins des clients.

Trois points à retenir pour transformer le service en moteur de croissance (et de relation client)

Le service joue un rôle important dans la prestation d’une expérience client connectée, efficace et produit. Plus important encore, le service lui-même est en train de passer d’un centre de coûts nécessaire à un moteur de croissance stratégique.

Les organisations de services sont désormais à l’avant-garde des changements stratégiques dans tous les secteurs. Les dirigeants investissent dans une dynamique continue ainsi que dans les perturbations futures, car les attentes des clients ne font qu’augmenter.

1) Passer d’un état d’esprit de service à un état d’esprit d’expérience

Les clients ne voient pas un « département de service » – ils voient une entreprise. À mesure que les expériences connectées élevées deviennent plus courantes, toute instance d’expérience déconnectée et cloisonnée dans les ventes, le service, le marketing et au-delà se démarquera et incitera les clients à rechercher de meilleures alternatives. La connexion des personnes de service, des processus et de la technologie avec leurs homologues interfonctionnels permet d’atténuer ce risque et d’améliorer l’expérience client globale.

2) Responsabiliser les employés autant que les clients

La mise à l’échelle des offres d’engagement numérique pour les clients a ses mérites, mais nous devons également réfléchir aux capacités dont les employés ont besoin pour s’engager sur ces canaux et fournir le service personnalisé, empathique et contextualisé que les clients méritent. La technologie est une grande partie de cette équation. Mais toutes les technologies du monde ne feront pas une grande différence sans les politiques et processus évolués que la transformation exige.

3) Mesures d’audit pour l’efficacité, l’échelle et l’expérience

Les mesures de service éprouvées ne vont nulle part, mais une concentration étroite sur la fermeture d’autant de tickets avec le moins d’agents possible est une recette pour CX et l’échec du service. Pensez à la façon dont les KPI peuvent aider à identifier les domaines d’amélioration lorsque vous évoluez sur de nouveaux canaux, par exemple. Alors que les ressources se raréfient dans l’incertitude économique, cherchez des moyens de faire plus avec moins, sans compromettre les expériences des clients et retirer de chaque engagement.