Fermer

janvier 2, 2023

La plate-forme qui permet au CTO du Royal Opera House de diffuser des événements dans les foyers8 minutes de lecture



Covid-19 a eu un impact instantané sur le West End de Londres, et le Royal Opera House (ROH) n’a pas fait exception. En mars 2020, la société a pris la décision de fermer le bâtiment de Covent Garden et environ 163 spectacles ont été annulés au cours de la première année de la pandémie. Ainsi, lorsque James Whitebread a rejoint en juin 2021, il aurait pu être pardonné de se demander quel genre d’avenir l’attendait.

Nommé CTO, il a été plongé dans une association à but non lucratif en ressentant le poids. À cause des fermetures et des fermetures de sites, le Royal Opera House, qui abrite le Royal Ballet, le Royal Opera Chorus et l’Orchestre du Royal Opera House, a également été contraint de licencier du personnel, de mettre en place des gels de salaires et de réduire les salaires, ainsi que de vendre une peinture de David Hockney de l’ancien PDG Sir David Webster pour 18 millions de livres sterling dans le cadre d’un plan de relance en quatre étapes pour maintenir le lieu à flot.

Des équipes artistiques adaptées à des pratiques de travail sûres avec des masques, des tests PCR réguliers et des bulles d’équipe sur le plateau. Pourtant, la perte de revenus était si importante que l’organisation affirme aujourd’hui avoir perdu l’équivalent de 3 £ pour 5 £ pendant la pandémie.

Mais le spectacle a continué.

Le Royal Opera House passe au numérique

En 2019 et 2020, ROH a organisé 146 représentations et événements participatifs en salle, avec 12 productions projetées dans des cinémas et des ciné-parcs, et 71 productions diffusées sur des services de radio, de télévision et de streaming.

L’année suivante a vu des limitations similaires des productions en direct et en personne. Le favori de Noël, The Nutcracker, par exemple, n’a diffusé que quatre représentations sur 17 prévues, mais ROH a augmenté sa portée via les canaux numériques, avec 15 flux en direct et 23 opéras et ballets précédemment enregistrés mis à disposition sur Pay-per-view, quatre des qui étaient fournis gratuitement. Les deux tiers des téléspectateurs britanniques qui regardaient les productions en streaming vivaient en dehors de Londres.

« Les leçons tirées de la diffusion en continu et de la télévision à la carte alimentent nos plans futurs d’augmentation de notre production et de notre portée numériques », résume le rapport annuel de la ROH.

Malgré la baisse des revenus et les restrictions sociales, l’organisation a dû continuer à investir dans l’entretien du théâtre classé Grade 1 à Covent Garden et des installations de production à Thurrock et Aberdare. Le président Sir Simon Robey a admis que le ROH n’aurait pas survécu sans le soutien de l’Arts Council England et du DCMS via le Culture Recovery Fund, ainsi que du Coronavirus Job Retention Scheme du gouvernement britannique.

Dans l’équipe technologique, Whitebread dit que Covid a tout changé. Tout d’abord, il y avait la petite question de se mettre à niveau avec une équipe désormais dispersée géographiquement.

« Obtenir cette opportunité d’être au bureau et de rencontrer tout le monde a pris deux ou trois fois le temps qu’il faudrait normalement », a-t-il déclaré. « Cela peut être préjudiciable lorsque vous rejoignez une organisation car vous essayez d’assimiler et de comprendre le sens de marche de l’organisation, mais aussi de l’équipe. Vous voulez entrer dans les détails des problèmes – les domaines où nous pouvons apporter des améliorations et une feuille de route pour les deux à trois prochaines années.

Succès du streaming vidéo

Peu de temps après le premier verrouillage gouvernemental, la ROH – qui emploie plus d’artistes que toute autre organisation artistique britannique – a proposé un service de streaming provisoire afin que les clients puissent continuer à profiter des émissions depuis chez eux.

En partenariat avec le fournisseur de services d’hébergement vidéo Vimeo, le flux ROH a été mis à la disposition d’un public mondial, leur permettant de regarder du contenu à la demande et d’assister à des événements en direct. L’organisation à but non lucratif a complété cela par des collectes de fonds sur YouTube et sa campagne Our House to Your House – des émissions hebdomadaires gratuites à partir de ses archives, à commencer par Peter and the Wolf du Royal Ballet.

Le succès d’un service intérimaire – ROH indique qu’il y a eu plus de 9,5 millions de vues de performances en streaming au cours de la première année – a ouvert la voie au lancement d’un nouveau service de streaming ROH en octobre 2022.

Whitebread indique que le service VOD de Vimeo offrait une assistance sur plusieurs plates-formes, mais avec des personnalisations limitées et moins de contrôles sur le marketing, l’analyse et les fonctionnalités client.

« Le produit ROH Streaming nous a permis de cibler spécifiquement les besoins de notre segment de marché », dit-il. « Pour fournir l’ensemble de fonctionnalités, la qualité du contenu était requise, ainsi que l’image de marque, l’analyse et le contrôle global de l’expérience que nous voulions atteindre. »

Les équipes artistiques recommandent, créent et approuvent le contenu ; les équipes marketing ont travaillé ensemble pour traduire la proposition aux clients et aux membres ; et l’équipe produit ROH stream et les équipes technologiques ont travaillé en collaboration pour concevoir, construire et intégrer le service ROH Streaming dans l’écosystème global de ROH.

« Nous réalisons que nous sommes un lieu physique et que nous voulons diffuser notre contenu à nos clients », déclare Whitebread. « Mais il ne s’agit pas seulement de diffuser du contenu aux clients de la région. Il s’agit de diffuser du contenu à travers le Royaume-Uni, et notre marque est connue bien plus loin que cela. »

Le travail distribué change le leadership technologique

Whitebread a hérité d’une équipe distribuée lorsqu’il a rejoint le ROH, mais a rapidement entrepris de restructurer le département en trois domaines pour plus d’agilité, de rapidité et de responsabilité : prestation de services pour le support client ; transformation pour l’exécution du projet ; et les opérations supervisant l’infrastructure et la livraison des applications.

Les méthodologies agiles ont également aidé à faire avancer les choses, ainsi que la planification du travail en blocs hebdomadaires et la collaboration de l’équipe technologique dans des stand-ups quotidiens.

« Agile pour le ROH était la salle des machines de notre livraison », explique Whitebread. « Cela nous a permis et continue de nous permettre de planifier la livraison, de partager les plans et les progrès avec notre propre équipe et d’autres équipes intéressées, ainsi que de fournir les rapports dont nous avons besoin, en nous concentrant particulièrement sur les améliorations continues. Agile était utilisé dans les poches lorsque je suis arrivé et nous avons ensuite déployé plus largement au sein des équipes technologiques. Alors que nous nous efforçons maintenant de livrer des projets dans toute l’organisation, l’agilité en tant que méthodologie et certains des outils associés à la gestion de projet agile tels que JIRA deviennent de plus en plus courants en dehors des équipes technologiques.

Le lieu de travail distribué a, cependant, mis un plus grand fardeau sur le bien-être. Whitebread a changé son style de leadership pour s’adapter. Il pouvait plus facilement détecter les panneaux dans les environnements de bureau pré-pandémiques, mais cette tâche est devenue difficile lorsque le personnel est passé à des modèles distants ou hybrides.

« Lorsque vous n’êtes pas tous ensemble au bureau, vous devez être plus intelligent sur le plan émotionnel quant à la façon dont l’équipe travaille et comment elle se sent », dit-il. « Vous devez accorder plus d’attention aux problèmes des gens, qu’ils soient professionnels ou personnels. »

La transformation numérique prend son envol

Pour Whitebread, une nouvelle transformation commerciale et technologique de trois ans vient d’être approuvée, et elle segmente son travail en quatre domaines : l’expérience client physique et numérique ; améliorer la technologie numérique et de vente au détail en arrière-plan ; moderniser les applications d’entreprise de base ; et infrastructures.

Il y a des ambitions d’engager et de conserver la clientèle existante, d’attirer de nouveaux clients, de créer de meilleurs services et de développer une approche axée sur les données pour l’avenir également. Whitebread parle également de collaborer plus efficacement avec le front-of-house et les RH, en tirant parti des caméras pour améliorer l’effort artistique et accélérer les rafraîchissements des spectacles. Il y a aussi la pression pour tester de nouvelles technologies telles que Lidar pour scanner les auditoriums, les scènes et les coulisses et créer des conceptions de décors numériques en 3D.

Avec entre 30 et 40 projets numériques en cours, Whitebread admet que tout est dans la poursuite d’une meilleure expérience client. « Nous voulons mieux comprendre notre client pour nous assurer que nous fournissons le meilleur service possible et que nous créons ces opportunités de revenus supplémentaires », dit-il.




Source link

janvier 2, 2023