La légende informatique Charlie Feld sur le CIO en tant que directeur de l’intégration

Rares sont ceux qui ont eu un plus grand impact sur la profession de CIO que Charlie Feld. Légende de l’industrie, Feld a façonné le rôle de CIO il y a des décennies et a continué à changer le discours sur la technologie et à transformer des industries entières. En fait, Feld a un manuel de leadership si complet que nous avons enregistré un épisode spécial en deux parties du Podcast Tech Whisperers pour capturer sa sagesse et ses idées. Au cours de nos conversations, Feld a partagé les enseignements de 55 ans d’expériences de leadership transformationnel diverses ainsi que ses opinions sur la façon dont la prochaine génération devra s’adapter à une ère de changement rapide.

Charlie Feld

Feld, qui a fondé The Feld Group en 1992 et The Feld Group Institute en 2009, est toujours dynamisé par son travail et cette profession. Comme il me l’a dit, « C’est une période exceptionnelle pour être un leader informatique. » Après l’émission, il a expliqué certaines des priorités des leaders numériques d’aujourd’hui et la direction qu’il envisage pour le rôle du CIO. Ce qui suit est un extrait de cette conversation, édité pour plus de clarté et de longueur.

Dan Roberts : Dans le podcast Tech Whisperers, vous avez déclaré que le principal défi auquel tout le monde est confronté aujourd’hui est que « la nature du changement a changé ». Vous avez également prévenu : « Si vous n’aimez pas le changement, vous allez détester l’extinction. Pouvez-vous développer?

Charlie Feld : Je ne pense pas que quiconque va rester au milieu au cours des cinq à sept prochaines années. Soit vous allez vous transformer, soit vous allez disparaître. Et quand je dis disparaître, cela pourrait être une consolidation — pas nécessairement, vous allez faire faillite — mais votre modèle d’affaires ne tiendra pas. Quelqu’un l’achètera pour ses pièces.

Ça va être assez noir et blanc : s’il y a une colonne de survie, une colonne de prospérité et une colonne d’extinction, la colonne de survie va disparaître. Je pense que cela va toucher l’industrie. Si c’est B-to-C, tout ce qui a un consommateur, par opposition à une entreprise B-to-B, cela prendra plus de temps. Ainsi, chaque industrie a un vecteur différent vers l’extinction.

Existe-t-il certains domaines dans lesquels les responsables informatiques doivent commencer à investir Suite pour éviter l’extinction?

Je ne pense pas que ce soit un problème d’argent autant que ce que j’appellerais « l’argent stupide ». Vous n’allez pas trouver une entreprise qui n’investit pas dans le cloud, qui n’investit pas dans l’IA, qui n’investit pas dans DevSecOps. Ils ont une centaine de choses dans lesquelles ils investissent, mais ils n’ont pas le dessus de la boîte de puzzle. Ils n’investissent pas de manière à ce que tout s’emboîte un jour. Ils n’investissent pas dans la bonne séquence.

Nous faisons un petit exercice avec des blocs Lego, et nous disons à une équipe de construire une voiture et à une équipe de construire un garage, et ils partent et ils construisent. Et ils construisent une belle voiture et ils construisent un beau garage. C’est juste que la voiture est trop grosse pour le garage. Parce qu’ils n’ont pas demandé, ‘Avez-vous une image de ce à quoi cela est censé ressembler à la fin ?’ C’est l’histoire. C’est l’architecture.

Les gens investissent de l’argent, mais ils l’investissent en morceaux. Ils investissent dans l’omnicanal différemment de ce qu’ils investissent dans le cloud, différent de ce qu’ils investissent dans l’IA – lorsque l’expérience client est une pensée plus large qui nécessite le cloud, qui nécessite l’IA. Ils doivent être construits comme on construirait une ville.

Pouvez-vous nous parler un peu plus de ce que vous appelez le problème inversé, où les gens deviennent trop spécialisés trop rapidement?

Quand j’ai commencé dans l’informatique, nous étions comme des médecins généralistes. Chaque développeur en savait assez sur le matériel, les logiciels, les bases de données. Maintenant, nous sommes tellement séparés en cette ère de spécialisation. L’informatique est spécialisée par la sécurité, l’infrastructure… Je veux dire, la sécurité était autrefois, gardait les gens hors du centre de données. Il fallait un badge pour y entrer. Aujourd’hui, il faut quatre ans d’école d’ingénieur pour apprendre la sécurité. Nous sommes donc passés du général au spécialisé.

Si vous pensez aux médecins, c’est bien d’avoir un cardiologue, et tout ce qu’ils font, c’est de la chirurgie cardiaque. Mais que se passe-t-il si ce cardiologue ne connaît aucune autre partie du corps ? Vous avez besoin des deux. Plus important que cela, vous avez besoin d’équipes de médecins. Et vous avez besoin d’équipes de personnes en informatique pour réussir quoi que ce soit.

Comment pouvons-nous créer des équipes plus cohérentes de professionnels de l’informatique qui voient la situation dans son ensemble, et pas seulement leur domaine spécialisé ? Que doivent faire les dirigeants ?

La rapidité du changement d’aujourd’hui nécessite des dirigeants capables de réfléchir plus largement aux défis et aux opportunités. Nous devons développer ces leaders en les alternant dans diverses spécialités afin qu’ils aient l’étendue des connaissances nécessaires pour relier les points et voir la situation dans son ensemble. Si vous êtes un leader, poussez vos collaborateurs à accepter les opportunités d’élargir leurs horizons. C’est difficile, car votre tendance sera de garder vos meilleurs éléments et de ne pas les laisser partir. mais vous devez être prêt à déplacer vos employés dans toute l’organisation pour acquérir cette expérience et cette croissance personnelle. Vous paierez un prix à court terme mais récolterez un gain à long terme.

Est-ce également une extension de ce que vous dites sur le leadership à l’ère numérique, à savoir que le rôle de CIO doit évoluer vers celui de directeur de l’intégration ?

Oui, car très peu de dirigeants voient plus qu’une fonction à leur droite et à leur gauche. La cohésion, la connectivité entre les fonctions, est là où se produit la fuite.

Si vous regardez les trois fonctions qui sont interfonctionnelles dans un monde où la majeure partie de la valeur s’ajoute à l’excellence fonctionnelle, cette excellence interfonctionnelle est le multiplicateur. Outre le COO, les trois seules fonctions qui se réveillent le matin et pensent à plus que leur fonction et les fonctions adjacentes sont le CIO, le CFO et le CHRO. Il se trouve également qu’ils sont, dans la plupart des entreprises, les fonctions les plus faibles dans la mesure où ils ne sont généralement pas aux commandes.

Nous devons voir le système, et cela ne fait pas référence à la technologie en soi mais à la pensée systémique – l’interdépendance de la façon dont les choses fonctionnent dans le contexte du système plus large de l’entreprise. Si vous voyez le système dans l’entreprise, alors votre travail devient intégrateur. Une autre analogie que j’ai utilisée est que les briques sont bonnes, mais elles ont besoin de mortier, et nous sommes le mortier.

Pouvez-vous partager un exemple de ce à quoi cela ressemble dans la pratique ?

J’ai toujours été le genre de CIO qui se concentre sur la ligne de front, et cela vient de mes jours Pepsi/Frito-Lay. Quand je suis allé chez Delta, tout le monde a dit : « Nous devons améliorer l’expérience client. Il y avait toutes sortes d’études et tout, mais j’ai parlé à Vicki Escarra [then Delta’s CMO, currently senior advisor at Boston Consulting Group] et lui a demandé si je pouvais avoir une équipe de personnes de première ligne pour m’aider à construire une histoire.

Il s’agissait de spécialistes de niveau inférieur – agents de porte, hôtesses de l’air, bagagistes, quelqu’un du centre de contrôle, un pilote – mais ils ont été obligés de travailler ensemble car ils dépendent les uns des autres. Les chefs de fonction n’ont pas à travailler ensemble. Ils s’assoient dans une arrière-salle et dirigent leur fonction. Mais en travaillant avec ces spécialistes de première ligne, nous avons rétro-conçu l’histoire dans le système nerveux numérique, avec la porte d’embarquement, les bagages et l’équipage. Il y avait des applications, mais elles n’étaient tout simplement pas jointes de manière interfonctionnelle.

En 90 jours, nous avons sorti cette histoire de l’expérience client de la première ligne. En fait, trois d’entre eux ont présenté l’histoire au conseil d’administration, et ils l’ont présentée avec passion. Ils l’ont présenté avec conviction. Et il y a eu une adoption retentissante par leurs EVP et tous les autres parce que ce sont eux qui ont dit qu’ils en avaient besoin.

Écoutez davantage de la légende du leadership informatique, conseiller, mentor et auteur Charlie Feld alors qu’il discute d’un large éventail de sujets de leadership brûlants dans notre conversation en deux parties sur le Podcast Tech Whisperers.