La croissance trop rapide de mon entreprise m’a amené à redéfinir la croissance

Quand j’ai lancé ma société de communication de leadership Crayon ou Encre, je savais que la croissance était la clé. Croissance des revenus pour subvenir à mes besoins, croissance de la liste de clients pour gagner en crédibilité et croissance des effectifs, car je supposais qu’une petite entreprise se développait en devenant une grande.

Avance rapide de trois ans. J’avais une longue liste de clients, des revenus sains et un nouvel employé.

Extérieurement, j’avais atteint la croissance.

Intérieurement, j’avais réalisé une crise majeure. Grandir en embauchant signifiait investir beaucoup de temps et d’argent dans le développement de mon nouveau collègue au lieu de faire le travail pour lequel j’étais le meilleur. Augmenter ma liste de clients aurait pu signifier plus de revenus, mais mes bénéfices (et mon temps libre) étaient en train de tomber à zéro.

Si c’était de la croissance, je n’étais pas sûr que ce soit pour moi.

En fin de compte, j’ai réalisé que certaines des hypothèses que je faisais sur la croissance ne sont tout simplement pas vraies pour toutes les entreprises. Voici quelques-uns de ces mythes auxquels je croyais autrefois et comment j’ai depuis redéfini la croissance pour créer une entreprise vraiment prospère selon mes propres conditions.

Mythes auxquels je croyais sur la croissance

Avec le recul (quelle est cette expression de rétrospection ?), il y avait plusieurs idées que j’avais sur la croissance qui m’ont conduit sur cette voie.

Mythe #1 : La croissance nécessite de dire oui à tout

Au début, j’ai dit oui à chaque travail, même si ce n’était qu’indirectement lié à ce que je voulais faire. J’ai également dit oui lorsque des clients m’ont demandé si je pouvais proposer plusieurs coachs ou des ateliers simultanés, des services que je n’avais pas proposés auparavant.

C’était bon. « Les gens semblent apprécier ce que je fais ! », me suis-je dit. Je pensais aussi que ces projets d’oiseau dans la main étaient synonymes de CROISSANCE. Et les revenus affluaient, même si j’étais négligent sur les prix et que je facturais souvent trop peu.

Mais je jouais un jeu d’heures. Les miens étaient remplis, ce qui semblait initialement être une victoire, mais ce n’était pas une victoire, en particulier aux tarifs que je facturais.

J’ai réalisé qu’en disant oui à tout, je disais en fait non à de meilleures opportunités, ainsi qu’à l’équilibre travail-vie personnelle que je cherchais à atteindre. J’essayais également de rivaliser avec de plus grandes entreprises avec lesquelles je ne pouvais tout simplement pas rivaliser – pour des projets que je ne voulais pas nécessairement au départ. Dire oui à tout semblait être un pas en avant, mais je me suis vite retrouvé avec de moins en moins de temps à consacrer au travail que j’aimais le plus faire.

Mythe #2 : La croissance signifie embaucher au lieu de faire le travail soi-même

J’ai embauché quelqu’un pour remplir un rôle qui, je pensais, aiderait à développer l’entreprise, mais cela l’a en fait réduite. J’ai passé des heures à coacher la personne pour qu’elle fasse le type de travail que j’ai fait avec le client. Les heures se sont transformées en semaines, les semaines se sont transformées en mois. En conséquence, j’avais encore moins de temps pour travailler moi-même avec les clients.

Notre marge s’est rétrécie. « Les choses vont s’améliorer », me suis-je dit.

Notre marge a disparu, « Bientôt, ce sera un gain net pour l’entreprise », ai-je dit.

J’ai arrêté de me payer. « Hmm, » dis-je.

Les défis de trésorerie étaient difficiles. Mais peut-être plus important encore, j’avais perdu ce que j’aimais dans la gestion de ma petite entreprise : une autonomie relative, un sens du but et le plaisir que procure l’amour de ce que je fais.

Je prospérais toujours sur chaque minute de travail client, mais mon espace de tête n’était plus le mien. Il était consacré à développer un collègue, à rassurer les clients et à craindre pour l’avenir d’une entreprise que j’avais travaillé dur pour bâtir. Les clients voulaient travailler avec moi, pas quelqu’un avec moins d’expérience et une approche totalement différente.

Ce n’est pas que l’embauche ne peut jamais être une bonne stratégie de croissance. Mais, avec le recul, j’aurais pu me concentrer sur les clients, envisager une stratégie plus large et embaucher un assistant pour me libérer pour faire plus de ces deux choses.

Mythe #3 : La croissance signifie ne jamais revenir en arrière

Depuis que j’avais fait sensation sur la croissance, je soupçonnais que tout signe de « décroissance » de mon entreprise pourrait avoir une mauvaise influence sur l’équipe et sur mon leadership. Il était inconfortable de donner une voix à ces défis. Je ne pouvais pas m’empêcher d’avoir le sentiment d’avoir échoué, mais j’ai tergiversé avant de faire quoi que ce soit.

Lorsque j’ai finalement trouvé le courage de m’exprimer, mes conseillers et mes clients m’ont soutenu et alignés : il était temps d’opérer un changement et de reconstruire l’entreprise à partir de zéro. Et plus que quelques-uns ont souligné quelque chose que je n’ai aucun mal à voir chez les autres mais que je ne pouvais pas voir en moi-même : que s’en tenir à une mauvaise situation pour sauver la face est toujours pire que de simplement la gérer de front.

Ce que je comprends maintenant de la croissance

Après avoir pris la décision douloureuse et tardive de laisser partir l’employé, les choses se sont améliorées. Presque toute la nuit. Au cours des trois années folles qui se sont écoulées depuis lors, voici les nouvelles croyances sur la croissance que j’ai adoptées.

La croissance n’est pas mesurée par le nombre de projets ou d’employés

Au lieu d’embaucher à nouveau, j’ai fait passer mon entreprise d’un modèle d’agence à un cabinet de conseil. Une opération d’une seule femme avec une assistante administrative sous contrat à temps partiel.

Je me suis également engagé à cesser de dire oui à tout et à commencer à affiner ce que je prendrais : coaching de leadership, ateliers d’équipe et animations hors site. Tout le reste, je me réfère.

Ce faisant, je me suis assuré que mon approche et mon expertise sont parfaites pour la tâche, que les clients savent exactement comment je peux les soutenir et que je m’investis pleinement dans chaque engagement client, dans l’intérêt de tous. Plutôt que d’équiper quelqu’un d’autre pour faire ce que j’aime, maintenant je peux le faire moi-même et déléguer les distractions.

Depuis lors, j’ai augmenté à la fois mes revenus et mes bénéfices de manière exponentielle, et je rapporte à la maison trois fois ce que j’ai gagné dans mon dernier emploi. L’ironie n’est pas perdue pour moi : c’est précisément ce que je pensais qui ferait rétrécir l’entreprise, c’est ce qui l’a fait grandir. La réduction des effectifs a été la première étape de cette trajectoire de forte croissance : croissance de l’impact, du chiffre d’affaires et de la satisfaction client.

J’ai aussi augmenté mon temps. Depuis que j’ai fait ces changements et que j’ai tracé ma propre voie, j’en ai encore quelques-uns à « épargner ». (Entre guillemets, car il est joyeusement rempli de famille, enseignant à temps partiel, siégeant à quelques conseils et une habitude de course née de la pandémie.)

La croissance peut consister à faire un travail utile, pas tout le travail

Ayant regagné du temps et de l’espace libre, j’ai été libéré pour comprendre le but et la stratégie. Si ce n’était pas de la « croissance », qu’est-ce que c’était ?

J’ai eu un moment d’ampoule : lorsqu’on m’a approché pour offrir du coaching, des ateliers ou des facilitations, j’ai toujours demandé pourquoi. Une tendance s’est imposée : les entreprises ne recherchent pas de coach. Ils ne cherchent même pas d’animateur. Ils cherchent à améliorer leurs cultures. Pour aborder le côté humain de leur stratégie. Le coaching et la facilitation ne sont que des moyens.

J’ai réalisé que mon travail ne consistait pas à fournir une suite de services spécifiques ; il aidait les organisations à aborder leurs cultures pour mettre en œuvre leurs stratégies. Avec cet objectif comme guide, j’ai pu affiner ma façon de procéder, en proposant des approches adaptées à chaque organisation. Pour un client, il peut s’agir d’une analyse de la culture à l’échelle de l’entreprise et d’ateliers ciblés. D’autre part, il peut s’agir d’un coaching individuel pour les leaders influents. J’ai même été payé pour écrire sur la culture du travail et interviewé par le New York Times sur la communication au bureau.

Aujourd’hui, toutes mes affaires sont soit des références, soit des clients précédents. Et notamment, peu de ces derniers datent de l’époque où j’avais un employé et disais oui à tout – plutôt, ils viennent presque tous des périodes où j’ai été concentré au laser sur mon objectif et fait ce que je crois que je faire mieux. Plutôt que d’agir comme coach ou facilitateur occasionnel pour des organisations, je suis un partenaire qui fait le lien entre les gens, la culture et la stratégie. Le recadrage de mes services m’a aidé à créer à la fois une entreprise utile et une durable.

La croissance ne doit pas ressembler à celle des autres

En lançant une entreprise comme Pencil ou Ink, il était tentant d’investir dans une accréditation de coaching. « Tous les autres entraîneurs en ont », ai-je raisonné, « et c’est un raccourci vers la crédibilité. » Mais ayant été formé en interne en tant que coach chez un ancien employeur et ayant accumulé des centaines d’heures d’expérience dans des entreprises de premier plan, je n’étais pas sûr que ce soit la bonne voie pour moi. Cela est né lorsqu’un client de longue date a dit: « Tu n’es pas » tous les autres entraîneurs « , Ellie. »

Aujourd’hui, avec le recul, je sais qu’elle avait raison : les clients ne m’engagent pas parce qu’ils veulent un coach, un facilitateur ou un consultant, ils m’engagent parce qu’ils veulent quelqu’un qui comprend la culture et la stratégie, qui a des antécédents de réussite , et qui s’investit entièrement dans la tâche.

Ainsi, au lieu de regarder autour de moi ce que font les autres, j’ai commencé à chercher les opportunités de développement professionnel qui me convenaient. J’ai fini par étudier le leadership organisationnel à la Saïd Business School de l’Université d’Oxford, approfondissant ainsi ma compréhension des défis auxquels sont confrontés les dirigeants, acquérant une maîtrise de la stratégie et élargissant ma boîte à outils culturelle.

L’éducation acquise en classe et à l’extérieur a changé la vie. Mais il y a eu une coda que je n’aurais jamais pu prévoir : l’école de commerce m’a récemment approché pour enseigner la stratégie et l’innovation à temps partiel, parallèlement à mon rôle chez Pencil or Ink. C’était au-delà de mes rêves les plus fous lorsque j’ai lancé l’entreprise pour la première fois dans le brouillard de la dépression post-partum, et encore moins lorsque je luttais contre l’échelle.

En refusant certaines opportunités, en affinant mon objectif et en me concentrant sur l’impact, j’ai construit quelque chose dont je suis fier.

Et si c’est de la croissance, je ne fais que commencer.