Dans son rôle de CIO pour Consumer & Community Banking (CCB) chez JPMorgan Chase, Gill Haus supervise un budget technologique annuel de 4 milliards de dollars et gère plus de 12 000 technologues dans le monde. Il est également membre de l’équipe de direction de CCB et de l’équipe de direction technologique mondiale (GTL) de la société.
Haus a démontré sa passion pour la technologie dans des rôles antérieurs dans des entreprises natives du numérique, telles que PayPal et AOL, et plus tard dans d’autres sociétés de services financiers comme Capital One. Même avec ses responsabilités de leadership actuelles, il trouve toujours le temps de se tenir au courant des dernières technologies et de s’adonner à ses passe-temps favoris : les jeux et le DJing. Lors d’un récent épisode de le podcast Tech WhisperersHaus a expliqué comment ses expériences ont façonné sa façon de diriger, son intention de réinventer les pratiques de livraison de logiciels et comment il utilise les principes agiles pour améliorer l’expérience des employés et des clients.
Nous avons passé un peu plus de temps après le spectacle à creuser dans son manuel de leadership, en nous concentrant particulièrement sur la façon dont il fait grandir la prochaine génération de leaders numériques chez Chase. Notre conversation a été modifiée pour plus de longueur et de clarté.
Dan Roberts : Que peuvent faire les technologues pour se différencier aujourd’hui ?
Gill Haus : Une façon est d’être la « roue qui grince respectueuse ». Dans toute entreprise, il y aura des choses à améliorer. Et même si vous faites tout bien aujourd’hui, demain il y aura d’autres façons de faire quelque chose. Il est extrêmement important que les personnes qui voient quelque chose qui doit être amélioré poussent au changement.
Mais vous pouvez pousser au changement et faire en sorte que tout le monde autour de vous vous déteste et vous ignore et ne veuille pas le faire et provoquer une tonne de tension et détruire la culture, ou vous pouvez le faire de manière positive. Par exemple, vous pouvez poser des questions : Qu’est-ce que nous essayons de résoudre ? Qu’est-ce que nous n’avons pas considéré? Vous pouvez également établir une relation et offrir votre aide. Ces types de comportements influencent en fait davantage les organisations, mais ils ont tendance à exiger un peu plus de travail de la part de l’individu. Le simple fait de dire que quelque chose ne fonctionne pas n’aide personne et ne convainc pas vos collègues qu’ils doivent suivre vos conseils.
L’autre façon dont les technologues peuvent se différencier est d’avoir la passion de grandir et de s’améliorer. Les gens disent : « Je veux être manager et je veux grandir. Comment je fais ça? » La façon dont vous le faites est de vous soucier de résoudre les problèmes que vous voyez et de faire quelque chose à leur sujet au lieu d’attendre que quelqu’un vous donne un problème à résoudre.
Comment encouragez-vous les gens à signaler les problèmes ?
J’accorde beaucoup d’importance à encourager les employés, quel que soit leur niveau, à soulever des problèmes afin que nous puissions les résoudre. Il faut du temps pour instaurer la confiance, mais cette confiance rapporte des dividendes à long terme. Ainsi, nous permettons à quelqu’un de dire facilement : « Je pense qu’il y a un problème ici », et il sait qu’il sera cru et écouté. Si je dis : « Vous avez raison, j’ai compris, je vais faire un suivi » et que je le fais, le mot se répand dans toute l’organisation. J’entends tout le temps les gens dire, va à Gill ou Rohan [Amin, Chief Product Officer of Chase]. Vous pouvez leur dire car ils abattront les murs pour vous aider à faire le travail. En fin de compte, les gens regardent ce que vous faites plus qu’ils n’écoutent ce que vous dites. Lorsque vous respectez vos promesses envers les gens, ces comportements positifs se répandent dans toute l’organisation.
L’autre chose que j’essaie de promouvoir culturellement est l’importance d’être gentil avec les gens, de dire merci quand les gens évoquent des choses, de célébrer le bien et le mal. Par exemple, lorsque quelqu’un soulève un problème, nous célébrons qu’il a trouvé quelque chose, qu’il était sur place et maintenant nous pensons que nous avons un plan de match pour avancer et faire les choses de la bonne manière.
Le marché des talents technologiques est serré. Comment gérez-vous cela et vous assurez-vous d’avoir le talent pour rester prêt pour l’avenir?
Nous passons beaucoup de temps à nous concentrer sur nos opportunités de mobilité professionnelle. Il s’agit de parler de notre talent à travers une lentille de diversité – où sont les gens forts, ont-ils des opportunités de se développer et comment pouvons-nous les placer dans des postes où ils vont développer les bonnes compétences. C’est plus difficile, mais c’est quelque chose que je suis vraiment fier de faire parce que souvent les managers aiment les gens qui travaillent pour eux et ne veulent pas qu’ils aillent dans une autre équipe. Mais la bonne chose à faire est de laisser cette personne partir afin qu’elle puisse construire cette expérience complète. Nous apprécions donc vraiment la mobilité de carrière au sein de l’entreprise, car elle aide notre talent à se développer et aide quelqu’un à devenir un technologue encore plus complet.
Nous faisons aussi beaucoup de perfectionnement. Nous modernisons nos systèmes et nous quitterons nos ordinateurs centraux au fil du temps. Mais nous n’allons pas laisser ces gens derrière nous. Nous allons les former, et cela commence par les leaders. Nous avons beaucoup de leaders qui font actuellement le voyage pour devenir des technologues plus modernes. Si quelqu’un s’intéresse à la technologie et est intellectuellement curieux, nous pouvons le former. Nous le faisons pour nous assurer que nous sommes en mesure de répondre à la demande que nous avons pour les ressources et d’amener les gens à nous accompagner. C’est ainsi que vous gagnez le cœur et l’esprit des talents. Ils sont l’avenir de l’entreprise. La nouvelle technologie est merveilleuse, mais nous ne pouvons pas négliger tout le travail et les systèmes incroyables que nous avons ici.
Pouvez-vous nous parler de quelques-unes des initiatives que vous avez mises en place et qui font une grande différence en termes de talent et de culture ?
Nous avons quelque chose appelé PowerUp, une conférence technique interne de plusieurs jours organisée par et pour notre organisation technologique mondiale, avec des sessions d’apprentissage en personne pour les technologues de l’entreprise. Le contenu est axé sur les stratégies visant à aider les employés à adopter de nouveaux outils, pratiques et méthodes de travail, ainsi qu’à rencontrer d’autres personnes, à établir des relations et à se former sur tout, des données et de l’apprentissage automatique au cloud. Nous organisons généralement un hackathon avec cela, ce qui donne également aux technologues de notre entreprise la possibilité d’apprendre régulièrement quelque chose de nouveau. C’est une chose puissante – cela témoigne du fait que nous voulons nous assurer que les gens continuent de croître ici. En fin de compte, nous voulons que les gens aient l’opportunité de construire une carrière intéressante avec nous.
Nous avons également quelque chose appelé Tech Connect, un programme qui aide les passionnés d’innovation, de technologie et de services financiers à démarrer leur carrière avec une formation Java intensive de plusieurs semaines.
Un autre grand événement que les technologues du monde entier de l’entreprise attendent avec impatience chaque année est notre semaine de l’innovation, qui comprend des discours d’ouverture mondiaux et locaux ainsi qu’un apprentissage pratique local, des sessions de discussion et des panels. La semaine de l’innovation donne aux technologues la possibilité de dialoguer avec les plus grands experts en matière d’innovation de l’entreprise et, par le biais d’un hackathon mondial, de collaborer sur des solutions innovantes qui aideront l’entreprise.
En matière d’embauche, nous embauchons une tonne d’ingénieurs, mais nous savons également qu’il existe de grands «ingénieurs» qui ne suivent pas la voie traditionnelle des ingénieurs. Une façon de les trouver est par le biais de notre programme Emerging Talent Software Engineer, qui s’adresse aux personnes qui ont déjà occupé des postes dans d’autres industries avant de décider de commencer une carrière dans la technologie. Le programme leur donne une expérience de travail avec un soutien continu de pairs et de mentors, des opportunités de développement professionnel, des gestionnaires de programme assignés et un accès à des cadres supérieurs.
Ce sont des moyens incroyables d’attirer plus de talents, mais le programme aide également les talents que nous avons déjà. Faire partie de ces changements, que vous soyez impliqué dans un hackathon pour PowerUp ou que vous encadriez quelqu’un qui suit notre programme Emerging Talent Software Engineer, signifie que vous faites une différence pour que d’autres personnes développent leur carrière. Cela devient une prophétie auto-réalisatrice de manière positive. Et cela aide le climat parce que c’est un marché du travail chaud comme nous n’en avons jamais vraiment vu.
Quelles sont certaines des choses que vous faites pour encadrer les jeunes dirigeants et les exposer davantage à l’entreprise ?
Voici un exemple : j’organise une revue d’activité mensuelle avec mon équipe, et j’invite six à sept personnes très performantes de tous les niveaux de l’organisation, mais généralement des niveaux inférieurs, à participer à chacune d’entre elles. Ainsi, ils peuvent voir l’intégralité du dialogue. Ils comprennent la conversation que nous avons, tout de notre objectifs et résultats clés et des mesures à notre embauche à nos démos.
Nous leur demandons également de lire le matériel à l’avance, puis de poser des questions, car poser des questions à un public senior n’est pas vraiment plus facile, quel que soit votre niveau. C’est une compétence qui doit être apprise et perfectionnée au fil du temps. C’est une expérience qu’ils utiliseront ensuite dans de futurs engagements. Cela les aide à grandir et renforce leur confiance à mesure qu’ils grandissent.
Il s’agit aussi d’encourager la curiosité intellectuelle. Ce que j’admire vraiment dans le leadership ici, c’est que lorsque vous êtes un haut dirigeant, cela ne signifie pas que vous connaissez toutes les informations. En fait, vous en savez probablement beaucoup moins maintenant que les personnes qui travaillent pour vous. La meilleure partie de tout cela est que ce sont des individus incroyablement brillants, et ils regardent les choses sous un angle différent, donc ils nous aident à penser différemment.
Pour en savoir plus sur Haus, écoutez notre conversation dans épisode trois du podcast Tech Whisperers.
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