Jacobs réorganise son modèle d’exploitation informatique pour accélérer ses activités

En mars 2022, Steve Demetriou, président et PDG de Jacobs, a annoncé une nouvelle stratégie pluriannuelle qui se concentrerait sur trois accélérateurs pour l’activité de services professionnels de 15 milliards de dollars : réponse climatique, conseil et conseil, et solutions de données, chacune soutenue par des acquisitions importantes.

Madhuri Andrews, qui est devenu directeur du numérique et de l’information de Jacobs en 2019, savait que la stratégie nécessiterait un nouveau modèle d’exploitation informatique, à la fois pour permettre à l’informatique d’agir comme une organisation véritablement mondiale et pour tirer parti de l’équipe informatique en tant que chefs d’entreprise dans les acquisitions de l’entreprise. – un voyage transformationnel alimenté.

« Nous avions précédemment acquis une entreprise dont l’accent sur l’eau et l’environnement est essentiel pour lutter contre le changement climatique. Nous avons également cédé nos activités pétrolières et gazières, qui constituaient une grande partie de notre histoire, et nous avons réalisé des acquisitions ciblées qui ont amélioré nos capacités de conseil et de données », déclare Andrews. « En changeant notre portefeuille pour aider nos clients dans leurs propres transformations, nous devions changer notre modèle d’exploitation informatique pour prendre en charge le nouveau portefeuille. »

Trois modes d’informatique

Pour y parvenir, Andrews a commencé par une vision globale de l’informatique fonctionnant en trois modes. Le premier mode qu’elle a défini consiste à aider les clients de Jacobs à transformer leur propre entreprise. « Nos clients savent qu’ils doivent se transformer s’ils veulent sortir plus forts qu’avant de la perturbation numérique qui se produit sur le marché », dit-elle. « Nous voulons aider nos clients à perturber leurs propres industries. »

Par exemple, pendant la pandémie, l’équipe des sciences de la vie de Jacobs a travaillé avec un grand client pharmaceutique pour accélérer la production de vaccins de 12 mois à 12 semaines. « Nous les avons aidés à repenser leurs processus de fabrication à l’aide de jumeaux numériques, de méthodologies de conception itératives et d’analyses avancées », explique Andrews. « Nous avons tiré parti de notre empreinte de livraison intégrée mondiale, avec des employés du monde entier travaillant ensemble dans des délais accélérés, pour nous associer à notre client et y parvenir. »

Le deuxième mode d’Andrews pour Jacobs IT est de soutenir les opérations mondiales de l’entreprise, ce qui implique un haut niveau de collaboration pour exploiter et développer les talents de manière fluide à travers une empreinte mondiale.

Pour ce faire, Andrews et son équipe ont créé une capacité d’espace de travail virtuel qui peut être mise à l’échelle pour permettre à plus de 20 000 ingénieurs et data scientists du monde entier de collaborer en temps réel sur des projets d’ingénierie complexes.

« Grâce à la fondation de l’espace de travail virtuel, nous avons été en mesure d’évoluer plus rapidement vers la conception automatisée et générative », déclare Andrews. « Nous tirons parti de l’agilité, du cloud, de l’analyse avancée et disposons d’une excellente plate-forme pour expérimenter les technologies émergentes telles que la blockchain et le Web 3.0. C’est excitant pour nos employés de s’engager différemment dans l’organisation mondiale et d’apprendre de nouvelles technologies.

Le troisième mode concerne l’organisation informatique elle-même, qui a dû se transformer pour que les autres modes se concrétisent. « Dans le passé, bon nombre de nos entreprises, comme l’aérospatiale et la défense, disposaient de leurs propres organisations et plates-formes informatiques », explique Andrews. « Pour aider à tirer parti de la main-d’œuvre mondiale et des capacités de Jacobs à grande échelle pour nos clients, nous devions fonctionner comme une seule organisation informatique mondiale, en utilisant une combinaison de plates-formes, de processus et d’outils communs qui sont informés par nos besoins opérationnels et ceux de nos clients. Cela a également créé des opportunités pour nos employés d’élargir leurs connaissances de nos secteurs d’activité et d’apporter des idées innovantes sur l’utilisation de la technologie pour répondre à nos besoins opérationnels et clients.

Équipes de réussite commerciale

En tant qu’élément clé du nouveau modèle d’exploitation, Andrews a mis en place des «équipes de réussite commerciale», chacune dédiée à un secteur d’activité différent pour travailler aux côtés des leaders des capacités informatiques fondamentales telles que les plates-formes d’entreprise communes, la cybersécurité, les données et l’analyse avancée.

« Lorsque je fais de la conception organisationnelle, je pense à un spectre », explique Andrews. « Nous savons que tous les rôles nécessitent des compétences non techniques afin de collaborer et d’innover efficacement. Cependant, certains rôles sont fortement axés sur les relations, tandis que d’autres sont très techniques. Les équipes de réussite commerciale comprennent suffisamment la technologie pour savoir comment l’utiliser pour résoudre des problèmes commerciaux ou créer des opportunités, mais elles n’ont pas toujours besoin d’avoir une expertise approfondie sur Java, Jira ou le cloud computing.

Pour faire fonctionner les équipes de réussite commerciale, Andrews a résisté à un modèle unique.
« Les équipes de réussite commerciale vont de 10 à plus de 100 personnes », dit-elle. « Les petites équipes travaillent avec des entreprises qui ont des opérations stables où nous sommes engagés dans des activités d’amélioration continue, et les grandes équipes travaillent avec des entreprises spécialisées ou à l’origine de changements importants dans la façon dont la technologie transforme leur travail. »

Clarté du but

Pour Andrews, conduire un changement opérationnel majeur dans une grande organisation mondiale complexe nécessitait une clarté d’objectif et une communication ciblée. « Lors de la création de notre nouveau modèle d’exploitation informatique, nous avons travaillé avec un échantillon représentatif de notre organisation pour développer un énoncé d’objectif qui résonnerait auprès de nos employés et se connecterait clairement à notre stratégie d’entreprise. En outre, nous avons développé six thèmes tels que la création d’expériences sans friction pour les employés et les clients, la création d’une structure de données transparente pour exploiter la puissance des informations commerciales sur les données et des partenariats flexibles pour augmenter la vitesse de nos activités, qui garantissent tous que les opérations informatiques prennent en charge notre stratégie commerciale », dit-elle.

Andrews et son équipe ont ensuite lié toutes les initiatives informatiques actuelles et futures à au moins un de ces thèmes. « De cette façon, nos employés peuvent tirer le fil à travers l’aiguille et voir comment leur travail a un impact réel sur l’entreprise », ajoute-t-elle.

Andrews considère que les changements qu’elle apporte à l’organisation informatique reflètent le rôle d’un DSI. « Dans certaines organisations informatiques, nos employés progressent parce qu’ils sont vraiment doués pour l’exécution, mais ils ne savent pas nécessairement comment s’adapter ou conduire le changement », dit-elle. « En tant que CDIO, mon rôle est à la fois celui de partenaire consultatif de l’entreprise et celui de mentor de l’organisation informatique. Si je peux connecter les gens au but, ils penseront de manière plus créative. Je peux entrer dans les détails de n’importe quelle technologie, mais mon rôle le plus important est de veiller à ce que le travail que nous effectuons dans le domaine informatique soit lié à notre stratégie Jacobs globale.