Innover comme Evel Knievel dans la distribution en gros

Evel Knievel était une légende internationale et ses casse-cou ont fasciné plusieurs générations de fans. Il a été constamment poussé par le désir de garder son public stupéfait, en imaginant des cascades plus grandes et plus spectaculaires tout au long de sa carrière. À la recherche d'actes plus impressionnants à jouer, il n'a cessé d'innover, élargissant son émission actuelle en ajoutant plus de véhicules pour sauter plus haut ou plus loin qu'avant. Il recherchait également des idées novatrices inspirées des tendances populaires et des innovations technologiques. Par exemple, le battage médiatique autour du film «Jaws» l'a amené à développer le saut de requin.

Les artistes savent qu'ils doivent continuer à évoluer. Ils prennent des risques calculés et essayent de nouvelles choses pour garder leurs fans excités et retenir leur attention. Il en va de même pour les entreprises, et ceux qui travaillent dans des secteurs orientés vers le consommateur ont cette ligne de pensée ancrée dans le tissu de leur entreprise. D'un autre côté, les industries comme la distribution en gros (qui traditionnellement ne sont pas exposées aux consommateurs) ont plus de difficulté à évoluer, à essayer de nouveaux processus ou modèles commerciaux ou à voir ce que les nouvelles technologies pourraient leur apporter.

il était acceptable de conserver un modèle d’entreprise fondé sur des relations personnelles avec les clients et les fournisseurs. Les fonctions de back-office étaient activées par un système ERP qui avait une exposition ou un impact très limité sur la gestion du cycle de vie du client. Depuis lors, le cycle de l'innovation technologique s'est considérablement raccourci. Ce changement a eu pour effet de perturber ou d'étouffer complètement les modèles d'entreprise existants au cours des quelques mois qui ont suivi. Les entreprises ont souvent du mal à sortir des sentiers battus, craignant d'imposer des changements à leur organisation ou de risquer de s'aliéner leurs clients. Cela les positionne (dans le meilleur des cas) comme un retard de changement ou, dans le pire des cas, comme un candidat à la prise de contrôle. Heureusement, de nombreux distributeurs de gros traditionnels ont reconnu la nécessité d'évoluer. La question pour eux n'est pas nécessairement le «pourquoi» ou le «quoi» mais plutôt «comment».

Même si l'innovation signifie rompre avec le connu et créer quelque chose de différent, il existe une méthodologie conception pensée suivie par des praticiens expérimentés. Dans ce cadre, les équipes se réunissent pour définir de nouvelles approches basées sur un énoncé de problème convenu. Cela pourrait être «Comment pouvons-nous ajouter de la valeur chez un client sans être physiquement présent?» Les idées de l’équipe peuvent aller de la manière d’offrir des stocks en dehors du cycle de livraison normal, installer des terminaux en libre-service ou même déployer des employés avec les principaux clients. Comme vous pouvez le voir à partir de ces exemples, certaines idées ne nécessitent peut-être même pas le déploiement d’une nouvelle technologie. Un principe directeur essentiel à suivre est le suivant: lors d’un cycle d’innovation, la technologie n’est jamais le moteur, mais simplement le catalyseur, pour les cas d’utilisation dirigée par l’entreprise.

Après avoir choisi votre idée d’innovation et compris exigences technologiques sous-jacentes, vous devez valider son caractère souhaitable pour les utilisateurs finaux, la valeur commerciale créée et la faisabilité technique. Cela se fait au départ dans les cycles de validation rapides, qui ne durent que quelques heures ou quelques jours. Celles-ci servent de mécanisme pour trier les idées qui sont mauvaises ou pas encore prêtes. Les concepts qui reçoivent un coup de pouce initial doivent passer par un cycle de prototypage simplifié. Cela signifie que vous validez des idées avec des partenaires commerciaux internes ou externes sur une base théorique, ou même que vous décidez de configurer un système ou un équipement pour voir si les idées sont réellement réalisables dans des conditions réelles. Par exemple, une idée de tester divers modèles de tarification potentiels dans le catalogue Internet (par exemple, des remises tarifaires par rapport à des programmes de remises spéciaux par rapport aux prix spécifiques aux clients) pourrait être un petit sous-ensemble de clients potentiels sans affecter l'ensemble du marché.

À ce stade, vous devez limiter les investissements à ceux qui atténuent les risques potentiels liés à la résistance de vos clients ou qui traitent de limitations techniques négligées auparavant. Pour maîtriser les risques liés au financement et aux activités et s’assurer que les bonnes idées parviennent à la ligne d’arrivée, essayez rapidement et échouez rapidement. Les investissements pour équiper une flotte complète de camions de capteurs thermosensibles pourraient être prématurés compte tenu des problèmes qui pourraient être identifiés lors des tests, ou la technologie installée pourrait même être obsolète avant qu'un prototype réussi puisse justifier un déploiement dans tout le département logistique. Lors de la phase de prototypage, avec quelques succès à venir, l’ensemble de l’organisation espère adopter cette idée. Il devrait être étendu lentement, en tenant compte des besoins de gestion du changement organisationnel et de l’évolutivité technique. En suivant cette approche, vous serez en mesure de voir quelle nouvelle technologie, quel processus opérationnel ou quel nouveau modèle d’entreprise s’imposera, et vous augmenterez de manière significative la probabilité de succès.

N'ayez pas peur d’essayer et de réussir. afin que vous puissiez devenir aussi révolutionnaire dans votre secteur que Evel Knievel était dans sa.

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