Les temps tumultueux redéfinissent ce qui constitue le succès. Les dernières années dans l’informatique l’ont illustré. Perturbation numérique, pandémie mondiale, crises géopolitiques, incertitude économique – la volatilité a remis en question les croyances séculaires sur la meilleure façon de diriger l’informatique.
Considérez ce moment comme un appel à réfléchir et à réinitialiser – une chance de tirer de vos expériences récentes ce qu’il faudra pour diriger une organisation informatique réussie au cours de la prochaine décennie, une organisation qui verra la technologie de plus en plus au centre de chaque entreprise, un catalyseur vital pour accélérer le changement et y répondre.
Selon un rapport prospectif d’IDCpour prospérer dans les années à venir, la clé sera de rendre votre organisation plus agile et résiliente, en grande partie en responsabilisant vos équipes grâce à une prise de décision collaborative axée sur les résultats commerciaux.
Nous avons contacté un éventail de responsables informatiques pour savoir ce qu’il faudrait pour vous y rendre. Voici leurs conseils pour rendre votre organisation informatique plus agile et résiliente, et donc mieux équipée pour traverser les années à venir, sur la base de leur expérience durement acquise.
Développer la confiance de l’équipe
Wiley CIO et CISO Sean Mack déclare que, pour prospérer, les responsables informatiques doivent inspirer confiance à leurs équipes et favoriser une confiance similaire dans toute l’organisation.
« La confiance conduit à une collaboration, un alignement et des résultats bien meilleurs », déclare Mack. « Si les gens doivent passer par plusieurs niveaux d’approbation, ils courent le risque de construire un système très inefficace. En revanche, les équipes qui ont gagné la confiance organisationnelle sont habilitées à agir de manière autonome, ce qui conduit à plus d’agilité. Une équipe responsabilisée et autonome est absolument essentielle dans un environnement de travail de n’importe où où il y a un besoin accru de répondre à des conditions en évolution rapide.
Mark Schlesinger, chercheur technique senior chez Broadridge Financial Solutions, convient qu’avec la vitesse des changements technologiques, les leaders technologiques ont besoin de petites équipes presque indépendantes pour réussir.
« Les DSI subissent encore plus de pression pour offrir des avantages commerciaux pratiques », déclare Schlesinger. « Avec cela en toile de fond, la nécessité de restructurer les équipes de technologie et de produit en équipes efficientes, efficaces, agiles et résilientes est d’une importance cruciale. Cette propriété et cette structure permettent à l’équipe de livrer efficacement et d’auto-gouverner les membres de son équipe pour s’assurer que les objectifs sont atteints et qu’une solution de qualité est fournie.
Soyez adaptable
Les signes d’inflation, l’instabilité du marché du travail et les conflits géopolitiques sont parmi les nombreuses raisons pour lesquelles les DSI peuvent ressentir une certaine anxiété face à l’avenir, déclare Steve Shoemake, associé directeur et responsable mondial des pratiques technologiques au sein de la société de conseil et de recrutement Vaco. Prospérer dans l’incertitude signifie rester flexible, soutient-il.
« Les budgets peuvent nécessiter des ajustements », dit-il. « Certains projets peuvent être suspendus ou annulés. Certaines embauches peuvent devoir être reportées. Les mois à venir sont un test de leadership pour les DSI, et c’est une note de réussite/échec. »
Restez calme et dirigez-vous
Au milieu de l’incertitude, les leaders technologiques doivent être une main ferme au volant et un contrefort contre les vents contraires, dit Shoemake.
« Il y a beaucoup d’inconnues là-bas », dit-il. « Les professionnels de l’informatique de leurs organisations – sans parler de leurs collègues du reste de l’entreprise – lisent tous les mêmes feuilles de thé. Soyez juste dans vos décisions. Soyez présent avec votre personnel. Soyez franc avec eux sur ce qui se passe. Faites ces choses et votre personnel se battra pour vous, peu importe les vents contraires.
Donnez la priorité aux meilleurs talents et reconnaissez ce qui attire la prochaine génération
Attirer et retenir les talents reste un défi pour les leaders technologiques. Schlesinger dit que les responsables informatiques doivent repenser la façon dont ils gardent les meilleurs et trouver de nouvelles stars de la technologie.
« Les DSI doivent développer — ou redévelopper — la proposition de valeur de leurs équipes », dit-il. « Certains éléments clés incluent le bien-être des membres de l’équipe, la flexibilité du lieu de travail, des opportunités de croissance personnelle claires pour les employés, l’établissement de liens plus profonds avec les membres de l’équipe et l’établissement et le maintien d’une vision commune pour l’équipe. »
Les DSI sont sous pression pour augmenter la productivité des employés dans un marché du travail tendu, déclare Kelly Fleming, CIO chez Cirrus Nexus. Elle dit qu’ils réagissent avec des avantages sociaux concurrentiels et d’autres moyens de retenir les jeunes employés en particulier.
« Les DSI seront mesurés par leur capacité à attirer et à retenir les talents sans perte de rendement en offrant une flexibilité de travail à distance et en mettant en œuvre le [diversity, equity, and inclusion] et les initiatives de développement durable de plus en plus recherchées par les jeunes professionnels de l’informatique », déclare Fleming.
Partager les erreurs comme les réussites
Les leaders technologiques doivent créer une culture qui encourage le partage honnête des expériences, déclare Darren Person, CIO mondial de The NPD Group, et permet aux équipes de partager leurs points de vue, y compris les erreurs.
« Nous avons créé une session hebdomadaire où les DSI et les CTO rencontrent personnellement des groupes interfonctionnels pour favoriser de nouvelles relations et instaurer la confiance », déclare Person. « Grâce à des déjeuners et à des démonstrations de sprint, nous encourageons nos équipes à utiliser les erreurs comme opportunités d’apprentissage et à partager ces apprentissages avec d’autres pour grandir en équipe. »
Aashish Chandarana, CIO de Productiv, encourage également les leaders technologiques à partager les données qui sous-tendent la prise de décision.
« Les DSI doivent comprendre les données qui sous-tendent le succès ou l’échec de la technologie », déclare Chandarana. « Exigez la transparence sur tout – en particulier sur les mesures – et soyez transparent en retour. Favoriser l’alignement non seulement avec votre propre équipe, mais aussi avec l’ensemble de votre entreprise et des différentes parties prenantes est un enjeu de table. »
Vos équipes doivent disposer de la même qualité d’outils que vos clients attendent, déclare Tam Ayers, CTO sur le terrain pour Digibee, ce qui, selon lui, améliore la productivité et l’efficacité.
« Les DSI les plus performants ne se contenteront pas de produits logiciels ou d’outils suffisamment performants pour faire le travail, mais se concentreront plutôt sur la réussite de l’entreprise avec les meilleurs outils que les employés aiment réellement utiliser », déclare Ayers. « Au lieu de consacrer des efforts à des solutions de contournement ou à des améliorations d’une solution de qualité inférieure, les employés deviennent plus productifs avec les bons outils. Bien que cette tactique puisse augmenter les coûts à court terme, elle contribuera en fin de compte au succès de l’entreprise à long terme en augmentant la satisfaction et la rétention des employés. Lorsque les équipes informatiques sont heureuses et productives, le chemin vers la transformation numérique est beaucoup plus facile. »
Concentrez-vous sur la valeur ainsi que sur le coût
De nos jours, les leaders technologiques devraient être des centres de profit plutôt qu’une ligne de dépenses standard, déclare Ayers. Mais il prévient que la pression exercée par les directeurs financiers et autres pour réduire les coûts afin d’accroître l’efficacité des dépenses opérationnelles réduit l’accent mis sur la valeur fournie.
« L’analyse coûts-avantages est importante pour tout processus d’approvisionnement, mais les bons points de valeur doivent être suivis dans le cadre de cette analyse », dit-il. « Les DSI ne doivent jamais faire de compromis aujourd’hui au détriment de demain. La réduction des coûts à court terme entraînera une augmentation des coûts à long terme, car le chemin vers la transformation numérique nécessitera plus d’itérations et mettra davantage de pression sur ses employés. »
Écoutez votre équipe
Kelly Fleming, CIO chez Cirrus Nexus, reconnaît que les demandes des actionnaires et des clients peuvent être écrasantes, mais il soutient que les CIO doivent prendre le temps d’écouter leurs équipes.
« Le succès d’un grand service informatique dépend toujours de la capacité de ses employés à bien faire leur travail, et cela se résume à leur capacité à collaborer entre eux et à communiquer leurs besoins aux décideurs de l’entreprise », dit-il. « Un service informatique qui désillusionne ses employés manquera d’agilité pour répondre aux besoins changeants de l’entreprise et ne sera pas résilient en temps de crise. »
Adoptez les données et partagez-les
Lesley Salmon, CIO mondial de The Kellogg Co., explique que le fabricant alimentaire multinational organise des sommets internes pour montrer à ses collègues comment des données et des analyses avancées peuvent contribuer à stimuler la croissance.
Elle conseille de s’engager dans plusieurs départements pour «réaliser les avantages de l’IA et de l’apprentissage automatique, hiérarchiser les données les plus précieuses et comment transformer les informations en actions. En ce qui concerne les données et les analyses, testez, apprenez et recalibrez. Être une entreprise axée sur les données est un voyage continu, pas une destination », dit-elle.
Diversifiez votre technologie
Fleming met en garde contre le fait que les DSI ne se verrouillent pas dans la suite d’outils d’un fournisseur malgré les avantages apparents – ou rencontrent des problèmes plus tard.
« Les DSI passent beaucoup de temps à déterminer les fournisseurs et les produits à licencier pour leurs services », déclare Fleming. « Il est important d’éviter de se retrouver piégé dans l’écosystème d’un seul fournisseur, ce qui limite la flexibilité et la résilience de votre service face aux lacunes des produits, aux pannes, aux fluctuations de prix et aux menaces émergentes pour la sécurité numérique. Pour ce faire, les DSI doivent équilibrer la tentation d’atteindre la simplicité d’utiliser moins de fournisseurs avec les avantages des solutions hybrides et multifournisseurs. »
Éviter le changement pour le changement
La nécessité de rester compétitive en adoptant de nouvelles technologies est cruciale, mais ne laissez pas votre organisation se sentir à la dérive face à des délais et des demandes concurrentes, déclare Dena Campbell, vice-présidente senior des systèmes et de la stratégie chez Vaco.
« La quantité d’agilité nécessaire dans nos environnements en constante évolution peut facilement donner l’impression d’être une grenouille dans l’eau sur la cuisinière », déclare Campbell. « Cela peut être un risque si nous ne changeons que pour le plaisir de changer et que nous ne regardons pas l’impact de chaque changement sur l’ensemble. Développer et modifier constamment les modèles de mise à l’échelle de la technologie. »
Autonomisez vos employés
Responsabiliser vos managers signifie déléguer une partie de la prise de décision, après les avoir conseillés et encouragés à essayer leurs idées, explique Vaco’s Shoemake.
« La clé n’est pas de couper les genoux de votre personnel parce qu’il voulait investir dans une nouvelle embauche qui a échoué, ou qu’il a suivi le chemin d’un pilote et que l’analyse de rentabilisation qui avait l’air bonne s’est initialement transformée en un effondrement total », a-t-il déclaré. dit. «Assurez-vous que la leçon est apprise, mais vous ne pouvez pas favoriser une culture d’autonomisation si le drame s’ensuit après chaque idée ratée. Les organisations dominées par la peur de l’échec forcent invariablement toutes les prises de décision vers le haut. Le résultat est de le faire monter sur le mât au lieu de l’autonomisation, de la rigidité au lieu de l’agilité et de la fragilité au lieu de la résilience.
Wiley’s Mack dit que les DSI doivent s’éloigner d’un état d’esprit de commandement et de contrôle et donner plutôt l’autorité à vos équipes.
« Une équipe autonome et autonome est absolument essentielle dans un environnement de travail de n’importe où où il y a un besoin accru de répondre à des conditions en évolution rapide », déclare Mack. « Compte tenu de la rapidité avec laquelle le lieu de travail a évolué au cours des deux dernières années, il est clair qu’il n’y a pas de retour à la normale – il y a juste la prochaine normalité, puis celle d’après. Adopter le prochain changement offre une formidable opportunité, mais il appartient aux DSI d’en tirer parti tout en établissant des relations entre les équipes et en gardant l’accent sur les personnes. »
Source link