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mai 28, 2019

Greg Flynn possède 1 245 restaurants et rapporte 2 milliards de dollars par an. Voici comment il l'a fait.


Il a acheté son premier Applebee il y a 20 ans et a depuis redéfini les possibilités du secteur de la franchise. Sa philosophie: être différent, puis devenir grand.


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Juin 2019

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Des tacos croustillants? Soufflé aux quatre fromages? Une salade maison avec un côté d'ailes croustillantes?

L’heure du déjeuner pour Greg Flynn signifie plus de 1 245 restaurants parmi lesquels choisir. Celles-ci sont idéalement toutes les siennes: 283 unités Taco Bell 135 unités Panera Bread, 458 Applebee’s et, son dernier ajout en date de décembre, 369 Arby’s. Assis dans son bureau de gratte-ciel dans le quartier financier de San Francisco, le fondateur et PDG du groupe de restaurants Flynn (RFA) choisit une salade qui ne ressemble à rien de ce qui précède.

«Mon objectif était de finir cette bouchée avant votre question, ”Blague Flynn en parlant de comment il en est arrivé là.

Il y a des franchisés à plusieurs unités, des méga-franchisés, puis Greg Flynn – une catégorie à lui tout seul. Aux cheveux grisonnants, le natif du comté de Marin a construit un archipel alimentaire qui emploie près de 50 000 personnes dans 33 États. En cours de route, il a défini une toute nouvelle stratosphère de propriété de franchise et reste son acteur le plus rentable. (Le concurrent NPC International possède 1 599 unités Pizza Hut et Wendy's, mais les ventes annuelles déclarées par la RFA, qui représentent 2,3 milliards de dollars, représentent plus du double du chiffre le plus récent publié par la NPC.) Selon le Franchise Times, FRG est la première société de franchise privée dépasser la barre des 2 milliards de dollars. Pour le dire gentiment, Flynn est le type qui a cassé le moule.

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Comment se fait-il qu'un homme avec une poignée des franchises vont-elles transformer l’ensemble du secteur? «C’est aussi simple que de bien gérer chacun de vos restaurants chaque jour, tous les jours, partout dans le monde», déclare Flynn, les yeux levés. "Et ce n’est pas simple du tout."


Les plans de Flynn n’étaient pas à l’origine des concessions englouties. Il a étudié à l’Université Brown au baccalauréat, a obtenu une maîtrise en histoire américaine à Yale, puis à la Stanford Graduate School of Business. Après avoir obtenu son MBA, il a créé un fonds d’investissement immobilier, achetant des propriétés à Seattle – une entreprise qu’il dirige toujours, et gérant des investissements dans des hôtels de charme. Vers la même époque, un ami a ouvert un restaurant appelé World Wrapps, qui a suscité l’intérêt de Flynn. C'était dans les années 1990 et la cuisine fusion faisait fureur. Estimant qu’il chevaucherait la vague, il s’est associé à son pote pour développer le marché de Seattle en y ouvrant 14 succursales. En 1997, USA Today a déclaré que «la tendance de la restauration rapide grésillait». Mais il s'est avéré que l'adjectif le plus exact aurait été pétillant. Peu de temps après, la manie est passée et World Wrapps s’est renversé.

«L’opinion publique est que le secteur de la restauration est très risqué, et c’est exact», déclare Flynn. «La fin la plus risquée est onesie, deux start-ups maman et pop. C’est ainsi que j’ai commencé à travailler dans ce secteur. »Mais l’échec de World Wrapps n’a pas permis à Flynn d’être libéré sous caution. Il aimait les restaurants. Son père avait possédé deux Burger Kings à San Francisco, qui avaient réussi. Il a donc pris du recul et a examiné l'ensemble du spectre de la restauration. Si barboter dans l'extrême "chaud et branché" n'avait pas échoué, que se passerait-il s'il regardait dans l'ennui, mais fiable? «Les plus grosses, les plus méchantes et les plus anciennes chaînes, dit-il, sont les moins risquées. Ma conclusion était que vous deviez jouer de ce côté. "

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By“ play Il ne voulait pas dire jouer. Il avait de grands yeux. Se dépoussiérant, Flynn a acheté ses huit premières franchises d’Applebee en 1999, pour 14 millions de dollars, après avoir appelé à froid leur propriétaire. Deux ans plus tard, il a acheté 62 magasins supplémentaires, finançant une grande partie de l’achat avec de l’argent emprunté de Goldman Sachs. À l'époque, c'était un geste audacieux. La perspective de devenir un acteur majeur de Flynn, susceptible de modifier l'équilibre des pouvoirs entre le franchisé et le franchiseur, a sonné l'alarme avec le président de Applebee, Lloyd Hill, qui a négocié un accord visant à empêcher Flynn de détenir plus de 11% des franchises de la société .

En 2007, toutefois, la marque était en difficulté. IHOP a acheté Applebee’s et s’est lancé dans une stratégie de refranchisme consistant à décharger les restaurants appartenant à la société à des prix attractifs à Flynn. «Il s’agit presque du Warren Buffett des restaurants franchisés», explique le stratège du secteur, Aaron Allen, évoquant les tactiques d’investissement axées sur la valeur de Flynn consistant à acheter, détenir et améliorer des unités de restauration. "Il les récupère pour quelques sous et est capable de fonctionner de manière à maintenir les marques qui pourraient autrement figurer sur la liste de fermeture."

Alors que la Grande Récession se produit, Flynn continue de chercher d'autres unités d'Applebee, souvent à un prix raisonnable. forte réduction, achat de franchisés avec un nombre inférieur de restaurants, qui étaient en difficulté. «Les flux de trésorerie, dit Flynn, constituent l’un des plus beaux atouts de ce secteur. Une fois que tout va bien et que tout va bien, cela génère assez d’argent pour soutenir une certaine croissance. »Entre 2008 et 2010, il a déboursé en moyenne un demi-million de dollars pour les restaurants Applebee, dont la construction coûterait 1,8 million de dollars chacun. Quant à ce plafond de 11%? "Non seulement ils ont supprimé la limite, ils l'ont simplement supprimée – ils ont compris que notre croissance était bénéfique pour le système", a déclaré Flynn, qui siège maintenant au conseil du franchisé Applebee’s Franchise et a son mot à dire sur les décisions relatives à la marque. «Je décroche souvent le téléphone et appelle Greg pour discuter d’affaires», explique John Cywinski, président d’Applebee. «En tant que groupe, nous travaillons ensemble sur les défis et la stratégie, et le partenariat est tout simplement exceptionnel."

Crédit Image: Gracieuseté de Flynn Restaurant Group

Flynn, de son côté, perturbait le monde de la franchise avec la structure d'entreprise inhabituelle qu'il avait créée. Il avait créé sa société en partant du principe que s’agissant de la gestion quotidienne de centaines de restaurants à travers le pays, il n’était pas le mec. Que savait-il à propos des clients de Pittsburgh par rapport aux clients de Kansas City? Ou encore les obstacles à la production d’ailes sans fin à double croquant à St. Paul, au Minnesota? "Ce que nous devons éviter, c'est d'avoir quelqu'un comme moi", dit Flynn, "qui ne connaît pas ce restaurant, ne connaît pas les gens, ne connaît pas le paysage concurrentiel spécifique et prend des décisions pour ce restaurant." [19659007] Le fonctionnement de la RFA est le suivant: Flynn établit des normes générales sur des questions telles que la propreté des magasins et la sécurité alimentaire, mais il n’exécute pas les franchises; ses 40 opérateurs régionaux le font. Ils supervisent chacun des dizaines de restaurants comme si ils étaient le franchisé. En fait, ils sont rémunérés, y compris les capitaux propres, en fonction de ce à quoi ils pourraient s’attendre s’ils possédaient ces franchises. Bien que ces opérateurs relèvent des dirigeants de RFA, ils prennent toutes les décisions quotidiennes pour leurs restaurants, collaborant avec les directeurs généraux, gérant les dépenses d’embauche, de licenciement et d’immobilisations. Lorsqu'ils ont besoin d'aide, la RFA dispose d'un bureau à Independence, dans l'Ohio, qui compte 150 employés qui apportent leur aide dans les domaines des ressources humaines, de la technologie, du financement, de la paie, de la formation et de l'immobilier.

Comparé à nombre de ses collègues de Stanford qui sont allés travailler pour des sociétés de technologie de la Silicon Valley, Flynn a pris un chemin différent. Mais la manière dont il a structuré la RFA n'est pas si éloignée de la prospérité de Google et Uber – en construisant une plate-forme plutôt qu'un produit. Ce sont les opérateurs de son groupe qui sont responsables de la fourniture du «contenu», tandis que Flynn se concentre sur la structure qui leur permet de travailler à des économies d’échelle efficaces – et massives -.

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Cette stratégie a permis de concrétiser le contrat passé avec Arby en décembre, dans lequel Flynn a acquis US Beef, une entreprise familiale. à Tulsa, le plus grand franchisé Arby du pays à l'époque. «J’ai la sauce Arby dans le sang», explique Bo Davis, dont le beau-père et le grand-père ont fondé le US Beef. Il a commencé à travailler à l'âge de quatre ans dans leurs restaurants, ramassant des mégots de cigarettes sur le sol avec ses sœurs. Au moment de la vente, il était COO de US Beef, après quoi il a rejoint le groupe RB American de FRG en tant que vice-président senior. «Quitter une entreprise familiale et aller travailler pour quelqu'un que tu ne connais pas vraiment? Je ne pourrais pas élaborer un meilleur scénario », déclare Davis. Il est encore en train de s’ajuster mais est déjà impressionné par le modèle d’économies d’échelle de Flynn: «Les sous et les secondes importent. Lorsque vous avez 1 245 restaurants, trouver un moyen d'économiser 10 dollars par magasin revient à trouver un nombre important. »


Que fait réellement un nabab de franchise comme Flynn? La journée type commence pour lui vers 6h45 avec une heure consacrée au nettoyage de sa boîte e-mail. Ensuite, il prend le petit déjeuner et fait des exercices. «À partir de là, cela devient un peu plus imprévisible», dit-il. Environ la moitié de son temps est passé au bureau, à travailler avec des franchiseurs, des opérateurs, des fournisseurs, des prêteurs et des partenaires financiers, et à traiter de questions de développement. L’autre moitié, il est sur la route. Bien qu'il laisse les décisions sur le terrain à ses opérateurs, il souhaite connaître la configuration du terrain.

Lors d'un voyage récent après l'acquisition d'Arby, Flynn s'est rendu à Denver pour se retrousser les manches avec Robert Willis, l'un des directeurs des opérations de RB American, qui supervise 29 sites. au Colorado. «J'ai eu une orientation standard complète. J'ai travaillé les stations. Dès le départ, je devais apprendre à gérer l'équipe en tant que membre d'équipage », déclare Flynn. Willis était impressionné. «J'ai passé trois jours avec lui à préparer des sandwichs au rôti de bœuf», dit-il. «J’ai une photo de lui avec un filet à cheveux. Je n’ai jamais fait ça avec le gars qui signe nos chèques de paie. »

L’accord avec Arby a pris de nombreuses années. Vers 2011, une fois Applebee stabilisé, Flynn était prêt à étendre sa plate-forme avec d’autres marques – mais laquelle? Il avait cristallisé une stratégie: recherchez ce qu’il appelle des produits «différenciés». Pas des chaînes de hamburgers, par exemple; il ne voit pas beaucoup de différence entre eux. Mais Taco Bell? C’est synonyme de nourriture mexicaine. Que diriez-vous de Panera? Bols à pain. (Il détient maintenant 4,8% et 10% des franchises nationales de ces deux marques, respectivement.) Et ensuite, il y a quelque chose de nouveau – quelque chose d'autre qui reste isolé – pensait-il: des sandwichs au rosbif. "Personne n’est exactement comme Arby’s", dit-il.

La ​​diversification de son portefeuille constituait également un bon rempart contre le risque – outre la répartition géographique différente, les restaurants à service rapide (QSR) servent de support à Applebee en cas de nouveau ralentissement. «Si nous entrons dans une récession, nous risquons de perdre certains invités», déclare Flynn, «mais nous pourrions en gagner autant que nous en perdons, car la valeur devient d'autant plus importante.» De plus, le segment RSE est rentable: en 2019, les ventes atteindront 247 milliards de dollars, en hausse de 3,2% par rapport à 2018, estime la National Restaurant Association.

Le poids de Flynn et les relations qu’il a établies avec ses franchiseurs lui ont permis d’expérimenter. Il a installé des tablettes sur les tables de son Applebee et sur les kiosques électroniques de Taco Bell, et tente de jouer avec l’architecture de Arby avec des classements comparant les performances d’un magasin à l’autre. Cependant, Flynn se concentre principalement sur la vente d'aliments, un repas à la fois – et depuis sa création, il y a 20 ans, la RFA a connu un taux de croissance annuel de 30%.

«Kids, ces jours-ci» – Flynn marque une pause Donne un rire entendu sur le cliché – «sont tellement épris des succès techniques très médiatisés que beaucoup d’entre eux n’ont pas la patience pour une stratégie de croissance lente qui s’accumule avec le temps en quelque chose de substantiel. Mais si vous en avez la patience, c'est un moyen très viable et beaucoup moins risqué », dit-il.

Et ensuite? C’est un territoire inconnu. Pour continuer à ce rythme, Flynn devra peut-être continuer à acheter des franchises, mais quelle taille peut-il atteindre? Et combien de marques répondent à ses critères «différenciés»? Je souligne que Dunkin ’Donuts est au milieu d’un plan de redressement mené par son PDG, Nigel Travis. Serait-ce une possibilité? «Café – oui et non», dit-il en réfléchissant à voix haute. «C’est un produit générique, sauf que les marques de café ont une incroyable adhérence. Si vous aimez Starbucks, il est peu probable que vous aimiez Peet. Ils ne sont pas des substituts les uns des autres. ”

Quelle que soit la direction qu’il prend, Flynn n’a pas encore pris de décision. "Parfois, je regarde notre plate-forme et dis:" Je ne sais pas où nous allons, mais j'ai l'impression qu'il y a quelque chose de plus que nous pouvons faire ", dit-il. «Je ne peux pas vous dire exactement ce que cela va être, mais c’est une excellente rampe de lancement pour toutes sortes de directions. Et le trajet a été vraiment amusant. "




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