« Je sais que je suis une voix hors du commun, mais je n’aime pas considérer les fournisseurs comme partenaires : j’ai plus de mal à quantifier le travail et la rémunération », déclare Alan Girard, responsable informatique et cybersécurité de Nital, une entreprise qui importe , représente et commercialise en Italie une centaine de marques de technologies grand public, parmi lesquelles Nikon, iRobot, DJI, Sonos, Polaroid, Ezviz. « De plus, je suis convaincu que les décisions stratégiques appartiennent à nous et non au fournisseur. Le comparer à un partenaire reviendrait à lui donner une certaine liberté, alors que nous préférons avoir le contrôle des décisions stratégiques et ne pas être trop liés au fournisseur. Le risque que vous courez en confiant ce rôle au fournisseur est de le déléguer, parce que vous n’avez pas les ressources internes, de finir par devenir dépendant ou lié à ses technologies, ou pire encore de suivre les conseils donnés par ceux qui ont pour objectif de vendre. un produit ou un service, et non le bien de mon entreprise.
Dépendance ou collaboration ?
Girard précise : cette approche a pour contrepartie un allongement des délais de projet, car maintenir ce contrôle avec le peu de ressources informatiques internes disponibles génère évidemment des files d’attente de charge de travail. Mais c’est la manière de procéder que le responsable informatique de Nital a choisie comme la plus appropriée : « Nous achetons régulièrement des produits et des compétences, mais uniquement des compétences verticales », déclare-t-il. « Il m’est difficile de me tourner vers un fournisseur et de dire par exemple : je dois revoir ma politique de cybersécurité, vous le faites pour moi. L’objectif n’est pas clair, il n’est ni mesurable ni quantifiable avec précision. Il en sortira sûrement quelque chose, mais nous devons partir de la conscience de notre objectif interne. »
En pratique, les DSI ont deux alternatives : responsabiliser le fournisseur ou augmenter la valeur de l’entreprise en fixant des objectifs clairs et en stimulant l’équipe interne avec des opportunités et des expériences directes, et Girard n’a aucun doute sur la seconde direction. Ainsi, lorsqu’un fournisseur de confiance est trouvé, il peut alors être autorisé à agir, au moins partiellement, de manière autonome.
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juin 25, 2024
Fournisseur ou partenaire ? Comment naviguer entre les fournisseurs et les Big Tech
« Je sais que je suis une voix hors du commun, mais je n’aime pas considérer les fournisseurs comme partenaires : j’ai plus de mal à quantifier le travail et la rémunération », déclare Alan Girard, responsable informatique et cybersécurité de Nital, une entreprise qui importe , représente et commercialise en Italie une centaine de marques de technologies grand public, parmi lesquelles Nikon, iRobot, DJI, Sonos, Polaroid, Ezviz. « De plus, je suis convaincu que les décisions stratégiques appartiennent à nous et non au fournisseur. Le comparer à un partenaire reviendrait à lui donner une certaine liberté, alors que nous préférons avoir le contrôle des décisions stratégiques et ne pas être trop liés au fournisseur. Le risque que vous courez en confiant ce rôle au fournisseur est de le déléguer, parce que vous n’avez pas les ressources internes, de finir par devenir dépendant ou lié à ses technologies, ou pire encore de suivre les conseils donnés par ceux qui ont pour objectif de vendre. un produit ou un service, et non le bien de mon entreprise.
Dépendance ou collaboration ?
Girard précise : cette approche a pour contrepartie un allongement des délais de projet, car maintenir ce contrôle avec le peu de ressources informatiques internes disponibles génère évidemment des files d’attente de charge de travail. Mais c’est la manière de procéder que le responsable informatique de Nital a choisie comme la plus appropriée : « Nous achetons régulièrement des produits et des compétences, mais uniquement des compétences verticales », déclare-t-il. « Il m’est difficile de me tourner vers un fournisseur et de dire par exemple : je dois revoir ma politique de cybersécurité, vous le faites pour moi. L’objectif n’est pas clair, il n’est ni mesurable ni quantifiable avec précision. Il en sortira sûrement quelque chose, mais nous devons partir de la conscience de notre objectif interne. »
En pratique, les DSI ont deux alternatives : responsabiliser le fournisseur ou augmenter la valeur de l’entreprise en fixant des objectifs clairs et en stimulant l’équipe interne avec des opportunités et des expériences directes, et Girard n’a aucun doute sur la seconde direction. Ainsi, lorsqu’un fournisseur de confiance est trouvé, il peut alors être autorisé à agir, au moins partiellement, de manière autonome.
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