Une mauvaise estimation est souvent citée comme la cause fondamentale d'un échec de la transformation numérique reposant sur l'informatique. L'estimation elle-même n'est évidemment pas la cause de l'échec. Ce sont plutôt les comportements et les actions qui découlent de la mauvaise estimation qui en fin de compte considèrent le projet comme un échec. Si vous ne développez pas une estimation précise avec les imprévus appropriés, vous risquez:
- d'essayer de réduire les coûts en affectant des talents moins compétents que ne l'avait supposé l'estimateur, ce qui aboutissait à une conception / exécution erronée
- . dans l'impossibilité de réaliser l'analyse de rentabilisation établie.
- Des plans de participation erronés mis en place conduisant à l'impossibilité d'appliquer le talent à temps. Résultat – cascade de dépenses supplémentaires excessives.
- Interrogation des compétences de la direction par les hauts responsables. Cela peut conduire à un modèle de gouvernance dysfonctionnel alors que la délégation du processus décisionnel devient inhibée.
Comment se fait-il que tant de programmes de transformation numérique reposant sur l'informatique commencent par une estimation basse?
Nous allons commencer par mettre de côté les estimations qui ont été faites en sachant qu'elles étaient basses. Ces estimations à la baisse sont parfois fournies par des consultants s’efforçant de mettre les pieds dans le mille, ou par des sponsors exécutifs travaillant pour faire approuver leurs programmes. En excluant les estimations basses, la cause principale des estimations médiocres tend à être un manque d'expérience et de formation du leader.
La possibilité d'assumer un rôle de leader dans un programme de transformation numérique est typiquement une affectation unique dans une carrière. Généralement, le succès et l'expérience des personnes choisies pour devenir des leaders sont axés sur l'excellence opérationnelle ou les innovations de produit / marché – et non sur la gestion de programmes de transformation à grande échelle. Ceci mène au titre de ce blog.
Inconnues inconnues
En février 2002, Donald Rumsfeld, alors secrétaire à la Défense des États-Unis, avait déclaré lors d'un briefing: «Il y a connus connus . Il y a des choses que nous savons que nous savons. Il y a des inconnus connus . C’est-à-dire qu’il ya des choses que nous savons maintenant que nous ne savons pas. Mais il y a aussi inconnus inconnus . Il y a des choses que nous ne savons pas que nous ne savons pas. ”
Confus? Rumsfeld a été ridiculisé pour ces remarques, car la plupart des gens les ont interprétées comme un non-sens. Cependant, ces déclarations, après un examen attentif, ont du sens et peuvent être directement corrélées à de mauvaises estimations. Le plus souvent, les mauvaises estimations résultent directement d’inconnues inconnues. Comment un leader de la transformation numérique nouvellement ordonné peut-il s'attaquer aux inconnus inconnus? Transformez-les en inconnus connus!
La moitié de la bataille qui consiste à découvrir vos inconnus consiste à développer une compréhension des questions que vous devriez vous poser et qui vont conduire aux comportements nécessaires à la découverte des inconnus. Vous trouverez ci-dessous huit questions que les responsables de la transformation numérique peuvent utiliser pour évaluer la qualité globale d'une estimation.
1. Existe-t-il une compréhension fondamentale des arguments en faveur du changement et une définition claire des capacités commerciales nécessaires pour exploiter l'entreprise au niveau de transformation souhaité?
Les réponses à cette question devraient prendre la forme d'une définition complète de la portée qui décrit processus opérationnels impliqués, étendue géographique et sectorielle, systèmes existants impliqués et interactions avec d'autres programmes d'entreprise.
2. Avons-nous pris en compte le coût de la capture?
Avons-nous comptabilisé les coûts supplémentaires nécessaires pour maintenir une nouvelle capacité et réaliser les économies associées à un changement? Les coûts peuvent inclure de nouvelles fonctions métiers créées pour gérer les données de base, la conception des processus métiers, les modifications associées à de nouvelles embauches ou de nouveaux licenciements, ou des projets à impact rapide visant à capturer des gains à court terme.
3. Quelles sont les conséquences de notre approche de déploiement supposée?
Avons-nous envisagé les coûts des ponts temporaires à prendre en compte? Avons-nous comptabilisé le soutien provisoire et qui le fournira? Quel est l'impact de ces hypothèses sur l'estimation?
4. Comment avons-nous élaboré notre nomenclature pour la construction et le déploiement?
Avons-nous établi un modèle complet? Quelles étaient les lignes de base que nous avons utilisées à des fins de comparaison? Quelles normes ont été utilisées pour estimer? Comment ces normes ont-elles été validées?
5. Quel est le modèle d'engagement commercial attendu avec la transformation?
Comprenons-nous parfaitement le nombre de participations censées prendre en charge le nettoyage des données, la formation, les pratiques de déploiement, le support, etc. Avons-nous une idée du type de décisions qui seront nécessaires, ainsi que de qui et comment ces décisions seront prises?
6. Quelle productivité de projet est prévue pour l'estimation?
Comment avons-nous pris en compte les améliorations de productivité au fil du temps? Quel est le niveau de talent requis pour atteindre les normes de productivité? Quelles sont les hypothèses concernant l’utilisation optimale des actifs à mesure que le projet avance dans son cycle de vie?
7. Avons-nous pris en compte des considérations comptables spéciales dans les grands programmes?
Avons-nous géré correctement les budgets pour imprévus? Comprenons-nous l'impact potentiel des fluctuations des taux de change? Les paiements d'intérêts peuvent-ils être capitalisés? sera-t-il imputé au programme? Existe-t-il une définition claire du capital et des dépenses pour les activités de programme? Des actifs seront-ils radiés de la société?
8. Comment avons-nous pris en compte les biais dans le processus d'estimation?
Les estimations sont calculées à l'aide de la formule et de l'expérience. L'expérience implique que le jugement est un facteur clé. La qualité du jugement est le produit de la formation, de l’environnement, des projets antérieurs et de l’influence des pairs. Comprendre les biais qui auraient pu être pris en compte dans l'estimation facilitera l'identification de tous les angles morts potentiels.
Les estimations basses = transformations manquées
L'utilisation d'une approche aussi rigoureuse et diligente pour comprendre et répondre à ces questions aura probablement pour résultat estimation qui est tout à fait supérieure à l'estimation initiale. Cependant, compte tenu de notre hypothèse selon laquelle les estimations basses conduisent à l'échec des transformations numériques, les leaders de la transformation auront une confiance accrue dans la probabilité de succès d'une estimation correctement vérifiée. entreprise. Reconnaître et reconnaître ses propres angles morts peut être difficile à avaler, mais ne comprendriez-vous pas mieux vos angles morts avant de commencer votre voyage plutôt que lorsque vous vous retrouvez au bord du précipice d'un échec?
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