Dine Brands CIO Justin Skelton sur ce que le conseil veut savoir des CIO

Justin Skelton est vice-président principal et directeur informatique de Dine Brands, une chaîne de restauration de premier plan basée à Glendale, en Californie, avec 345 franchisés exploitant plus de 3 400 restaurants pour ses deux marques phares, Applebee's et IHOP.

En tant que CIO, Skelton est membre de l'équipe de direction de Dine Brands Global. Ses responsabilités s'étendent des plateformes numériques et d'intelligence d'affaires et de la gestion de produits et de projets aux technologies de restauration et d'entreprise, ainsi qu'à l'infrastructure et aux opérations.

Derek Hulitsky de CIO.com a rencontré Skelton lors du récent sommet Future of Cloud pour discuter des stratégies de leadership nécessaires pour obtenir l'adhésion à la technologie des principales parties prenantes, des franchisés individuels jusqu'au conseil d'administration. Ce qui suit sont des extraits édités de cette conversation. Pour plus d'informations, regardez la vidéo complète ci-dessous.

En collaboration avec le Conseil :

Tous les conseils d'administration ont des décisions à prendre concernant l'allocation du capital. Ils doivent décider… Allons-nous investir dans la technologie ? Allons-nous procéder à des rachats d'actions ? Allons-nous verser des dividendes? Il est donc important pour nous, chez Dine Brands, de nous assurer que nous avons articulé une vision claire et une stratégie sur la façon dont l'informatique peut, en fait, améliorer les résultats de l'entreprise.

Nous rencontrons le conseil d'administration probablement sur une base trimestrielle, sous diverses formes, divers comités. On parle de stratégie. Nous parlons de notre vision de la technologie. À bien des égards, nous les éduquons sur certaines des technologies qui existent dans le reste du monde et sur la manière dont ces technologies sont applicables à[our business]et comment ils ajouteraient cela[business]évaluer.

L'autre chose que les conseils d'administration veulent savoir, ils veulent savoir comment vous vous améliorez. Comment vous comportez-vous ? Quel est le retour sur investissement ? Il est donc extrêmement important que vous puissiez articuler[your]performance.

La stratégie cloud d'On Dine :

Notre voyage a commencé en 2019, lorsque nous nous sommes efforcés de faire migrer toutes nos charges de travail (toutes les charges de travail de nos centres de données, ainsi que les charges de travail que nous avions dans nos centres de support régionaux).[to the cloud] . Nous avons fixé une cible très agressive. Nous avons dit que 100 % de tout devait être déplacé vers le cloud. Et même si nous savions qu'il ne serait pas possible d'obtenir 100 % – il faudrait qu'il reste certains composants – c'était notre objectif.

Nous achetons beaucoup plus que nous ne construisons ces jours-ci, et nous tirons donc parti du marché pour partir et utiliser certaines des technologies qui sont déjà compatibles avec le cloud.

Quand nous avons pensé à[replacing] notre système de point de vente, une partie de cette configuration a également des capacités de tablette. Et tout doit être basé sur le cloud, n'est-ce pas ? Ainsi, une partie de cet environnement sans friction avec les tablettes est de pouvoir glisser votre carte directement sur la tablette. Toutes les données, toutes les informations sont en fait transmises au cloud.

Cela soulage donc le support de gestion opérationnelle du serveur back-of-house, mais cela aussi[creates a]environnement sans friction pour le client, car nous étendons ces capacités avec les tablettes à nos clients.

Sur la gestion des talents informatiques :

Au sein de l'informatique, c'est déjà un défi, n'est-ce pas ? Parce que nous sommes en concurrence pour attirer les talents dans tous les secteurs.

[One] Je pense que ce qui est extrêmement important, c'est que nous doublons la taille de notre portefeuille entre cette année et l'année prochaine, en termes d'investissements en capital dans les technologies de l'information. Et d'après mon expérience, beaucoup de technologues veulent savoir qu'ils travaillent sur des technologies vraiment intéressantes. Et, lié à cela, bien sûr, il y a la possibilité de se développer, d'apprendre de nouveaux outils, d'acquérir de nouvelles compétences.

Et puis, avec les informaticiens, il est important de faire le lien entre le travail qu'ils font et la façon dont ce travail contribue au succès de l'organisation. Lorsque nous sommes en mesure de relier ces points, les gens ressentent un sentiment de valeur et de valeur[tied]dans les résultats de l'entreprise.

Être un leader technologique efficace aujourd'hui :

Il faut savoir écouter activement. Vous devez écouter vos parties prenantes, écouter vos partenaires commerciaux, écouter votre personnel. Et cela signifie poser des questions pour obtenir des éclaircissements. Dans mon entreprise, dans le domaine où nous sommes, où nous avons des franchisés comme parties prenantes, nous avons les différents propriétaires comme parties prenantes, nous avons un conseil d'administration comme partie prenante, et vos dirigeants – vos équipes – étant capables de comprendre quels sont leurs besoins sont[is critical].

Lorsque vous écoutez activement, cela vous donne la possibilité de construire une stratégie où il y a alignement.